Para ello, para cumplir escrupulosamente con lo anterior, dentro de los \u201cb\u00e1sicos\u201d de RRHH debemos tener en cuenta, al menos, los siguientes:<\/p>\n\n\n\n
- \n
- AN\u00c1LISIS Y DESCRIPCI\u00d3N DEL PUESTO DE TRABAJO (ADPT):<\/strong> definici\u00f3n clara y objetiva de las funciones y responsabilidades de cada puesto. Equidad en funciones dentro del mismo nivel.<\/li>\n\n\n\n
- EVALUACI\u00d3N DE DESEMPE\u00d1O (EVDP):<\/strong> objetivos de desarrollo gen\u00e9ricos y espec\u00edficos para cada persona, definidos siempre de manera conjunta con Jefes de Equipo y personal de RRHH.<\/li>\n\n\n\n
- PROMOCI\u00d3N INTERNA<\/strong>: an\u00e1lisis ponderado (objetivamente) de cada persona identificada para la posici\u00f3n, observando detalles individuales y grupales, tomando en perspectiva las nuevas responsabilidades.<\/li>\n\n\n\n
- SISTEMA DE OBJETIVOS: <\/strong>medibles, asumibles, reales, orientados a cada \u00e1rea o negocio.<\/li>\n\n\n\n
- RETRIBUCI\u00d3N VARIABLE:<\/strong> acorde a los objetivos grupales e individuales.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Para que la meritocracia sea realmente meritocracia y est\u00e9 alineada con los intereses de la compa\u00f1\u00eda, los b\u00e1sicos de RRHH tienen que estar cubiertos y tienen que ser objetivos<\/strong>. Bajo mi concepci\u00f3n, la meritocracia entendida como un hecho aislado dista mucho de las necesidades de una organizaci\u00f3n orientada al logro y a la transformaci\u00f3n digital<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n
![\"peque\u00f1a](\"data:image\/gif;base64,R0lGODlhAQABAAAAACH5BAEKAAEALAAAAAABAAEAAAICTAEAOw==\")
<\/figure>\n\n\n\nImaginemos por un momento que tenemos dos comerciales en nuestro equipo, cada uno de ellos se ocupa de una zona asignada y ambos tienen una antig\u00fcedad de 4 a\u00f1os como comerciales en la compa\u00f1\u00eda:<\/p>\n\n\n\n
- \n
- El comercial A<\/strong>, siempre ha conseguido los ratios m\u00e1s altos de venta y tiene fidelizada a su red, llegando a firmar acuerdos de gran volumen. Su zona de actuaci\u00f3n ha sido \u201cheredada\u201d de un comercial que ya no se encuentra en la compa\u00f1\u00eda.<\/em><\/li>\n\n\n\n
- El comercial B<\/strong>, comenz\u00f3 su labor por una zona de actuaci\u00f3n muy peque\u00f1a, con locales de poco tr\u00e1nsito, una zona pr\u00e1cticamente fr\u00eda y que nunca ha sido prospectada. Igualmente nuestro comercial B, ha conseguido cerrar los acuerdos asignados en sus objetivos, sin embargo sus acuerdos son de muy poca inversi\u00f3n y volumen.<\/em><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Si llevamos este ejemplo a una perspectiva reduccionista de la meritocracia, dir\u00edamos que el comercial A es una apuesta segura<\/strong> y que con los objetivos alcanzados es nuestro fichaje estrella y considerar\u00edamos que el comercial B, tiene todav\u00eda mucho que desarrollar y aprender. Seguro que hasta se nos escapar\u00eda un \u201cdebes fijarte m\u00e1s en A, te puede ense\u00f1ar mucho\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Y aqu\u00ed es d\u00f3nde la meritocracia se convierte en un problema de definici\u00f3n<\/strong>, siendo en muchas compa\u00f1\u00edas un \u201ccaf\u00e9 para todos\u201d y obviando factores externos e inherentes a cada persona\/organizaci\u00f3n\/\u00e1rea de actuaci\u00f3n, provocando consecuencias dif\u00edciles de lidiar como: desmotivaci\u00f3n, fuga de talento y sobre todo, mediocridad en puestos de mayor responsabilidad.<\/p>\n\n\n
\n<\/figure>\n<\/div>\n\n\n\u00bfQu\u00e9 suceder\u00eda si cambiamos los roles de estas dos personas? \u00bfQu\u00e9 ocurrir\u00eda si a A le damos clientes de menor potencial y viceversa para B?<\/p>\n\n\n\n
Para no caer en una discriminaci\u00f3n positiva hacia el comercial B bastar\u00eda con proyectar la nueva situaci\u00f3n a largo plazo, observar la evoluci\u00f3n de cada colaborador en diferentes escenarios teniendo as\u00ed una visi\u00f3n global de cada uno <\/strong>y facilitando herramientas de trabajo adecuadas en base a cada necesidad y seg\u00fan la casu\u00edstica de cada \u00e1rea de negocio.<\/p>\n\n\n\n
En mi opini\u00f3n, desde los departamentos de Recursos Humanos\/Personas\/Felicidad debemos descomponer lo macro en micro, y evaluar dentro de cada objetivo global o de resultado final, los objetivos individuales y los factores que afectan a la consecuci\u00f3n de cada uno de ellos<\/strong>. Para ello, no puede ser de otra manera que con di\u00e1logos y conversaciones con gestores de equipo orientadas al negocio y a las personas.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
No quiero decir que la meritocracia sea negativa, de hecho, bien utilizada,<\/strong> me parece una de las mejores estrategias corporativas que puede poseer un departamento de Recursos Humanos\/Personas\/Felicidad impactando positivamente en sus personas y en sus resultados; quiero decir que la f\u00f3rmula magistral deber\u00eda ser entendida como:<\/p>\n\n\n\n
M\u00e9rito + Esfuerzo + Objetivos individuales + Objetivos grupales = TALENTO POTENCIAL.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
No podemos obviar, que la subjetividad y el factor \u201csuerte\u201d existen<\/strong>, trabajar con personas, equipos y \u00e1reas de negocio da lugar a heur\u00edsticos; debemos ser conscientes de ellos e identificarlos.<\/p>\n\n\n\n
Por \u00faltimo, si queremos a los mejores, tendremos que tener un sistema bidireccional,<\/strong> de lo contrario, por mucho que haya m\u00e9ritos, esfuerzos y cumplimiento de objetivos, si no hay recompensa (extr\u00ednseca o intr\u00ednseca) o los colaboradores no las consideran justas ni equitativas, nos sumiremos en un sistema subjetivo camuflado de meritocracia.<\/strong><\/p>\n\n\n
\n<\/figure>\n<\/div>\n\n\nRedefinir o reorientar este sistema, ayudar\u00eda a obtener lo que realmente deseamos; premiar a aquellos que lo merecen, a los m\u00e1s capaces, a los que realmente se esfuerzan, a los m\u00e1s talentosos.<\/strong> Sin embargo, para ello necesitamos que tanto la Direcci\u00f3n, como los gestores de equipos colaboren junto a los departamentos de Recursos Humanos\/Personas\/Felicidad, yendo de la mano, aunando fuerzas y siendo transparentes y objetivos en ello.<\/p>\n\n\n\n
- El comercial B<\/strong>, comenz\u00f3 su labor por una zona de actuaci\u00f3n muy peque\u00f1a, con locales de poco tr\u00e1nsito, una zona pr\u00e1cticamente fr\u00eda y que nunca ha sido prospectada. Igualmente nuestro comercial B, ha conseguido cerrar los acuerdos asignados en sus objetivos, sin embargo sus acuerdos son de muy poca inversi\u00f3n y volumen.<\/em><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
- EVALUACI\u00d3N DE DESEMPE\u00d1O (EVDP):<\/strong> objetivos de desarrollo gen\u00e9ricos y espec\u00edficos para cada persona, definidos siempre de manera conjunta con Jefes de Equipo y personal de RRHH.<\/li>\n\n\n\n
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<\/figure>\n<\/div>\n\n\n![\"ida](\"https:\/\/www.buwa.info\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/photo-1542327657-efd61385bcee.jpg\")
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