Misión RRHH

Hay dos cosas que son una realidad: el mundo es cada día más pequeño y el inglés es el idioma financiero (por lo menos, hasta el momento).

A estas dos obviedades, se les une una tercera: en inglés todo suena mejor.

Por ejemplo, no es lo mismo decir que trabajas como Secretaria del Director Financiero que decir “Finance Director PA”. O no es lo mismo decir, “Sales Consultant” en vez de Comercial. Reconozcámoslo, suena mucho mejor.

El mundo LinkedIn no ha ayudado en exceso porque detrás de los millones de carreras profesionales que acumula se escoden todo tipo de puestos. . . os habéis fijado que todos son Head-of, BP, CEOs, Founders, Co-founders, Managers, Directors, etc. ¿Es posible que todo el mundo sea jefe de algo?

Cuántas veces habéis tenido que preguntar: "pero realmente, ¿Qué hace? ¿A qué se dedica? ¿Qué sabe hacer?"

En RRHH pasa exactamente lo mismo: HR, People Manager, Development Manager, Recruitment, On-boarding, etc. Hubo un momento en nuestra deriva empresarial que no eras nadie dentro de la organización si tu puesto no estaba traducido al inglés.

¿Por qué nos ha pasado esto? Teniendo en cuenta que la mayoría del tejido empresarial español son pymes o micro-pymes y que la presencia internacional es relativa, ¿por qué estamos tan enamorados del idioma de la Gran Bretaña?

Se aceptan apuestas y respuestas al respecto y seguro que generará debate.

Comienzo esta entrada recogiendo un comentario que una persona dejó recientemente en uno de los artículos anteriores del blog: “muchas personas piensan que los “jefes” tienen un equipo de trabajo cuando la verdad es que los equipos deben tener un “jefe” de trabajo”. Se trata de una cuestión sobre la que he reflexionado de forma constante a lo largo de mi vida profesional.

Y hoy. . ., uniendo diversos puntos y diferentes experiencias y tendencias, llego a la conclusión de que debe de ser un problema bastante generalizado.

El concepto hands-on:

Pienso ahora en el concepto hands-on, concepto puesto de moda hace unos años por su constante uso en multitud de ofertas de empleo. Un término, actualmente en uso, que originariamente era utilizado en el ámbito tecnológico y que significaba tener práctica o pericia en alguna aplicación, lenguaje de programación o sistema informático (lo cual tenía todo el sentido: por ejemplo, “hands-on java”). . . Lo extraño es que, de forma generalizada, comenzabas a ver la coletilla “imprescindible hands-on” en posiciones de responsabilidad o directivas de cualquier área (no del primer nivel de Dirección ni Consejo de Administración sino a partir del nivel de reporte al mismo).

Me hacía mucha gracia porque si profundizabas, realmente lo único que pedían es que la persona, el candidato, tuviera “experiencia práctica” traducida en que: trabajara (en su sentido más amplio) no sólo que dirigiera, pensara o gestionara sino que, como decimos coloquialmente, se “remangara”. Cuando empecé a verlo, me quedé anonadada. . .

Be hands-on: hacer las cosas por sí mismo, estar en la parte práctica, estar presentes. . . ¿por qué se pedía algo que realmente debía de ser así, algo tan obvio?

Por supuesto, en los niveles técnicos, administrativos y operativos, se presupone que esa característica es inherente al puesto; cuando ocupas posiciones más elevadas parece que, en ocasiones, hay quienes piensan que no es necesario.

Ahora en las ofertas de empleo se ve menos, no sé si es porque las personas que ocupan puestos de responsabilidad o directivos de esos niveles tuvieron una época mala y hubo algún tipo de carencia de talento o de falta de práctica para trabajar (en el sentido más amplio) o, porque realmente las compañías que publicaban esa coletilla se dieron cuenta de que no servía para nada.

Un jefe, un responsable, un director, entiende que lo que hace: ya sea 1.- exclusivamente dirigir, reportar y vender hacia arriba los logros del equipo como suyos, o ya sea, 2.- dirigir, liderar y trabajar contribuyendo a los logros junto con su equipo dándoles visibilidad, en ambas situaciones, es obvio que la persona pensará que su aproximación es hands-on. Por supuesto que habrá excepciones y habrá personas que al leer en una oferta de empleo “imprescindible hands-on” digan: “¡qué va!, aquí no me inscribo que voy a tener que trabajar. . .” (en su sentido más amplio).

A lo largo de mi vida he conocido directa e indirectamente a muchos jefes, responsables, directores y, de manera simplista, sin pensar en otros atributos igualmente importantes, podría clasificarlos, de acuerdo a lo anterior, en dos categorías: hands-on o hands-off.

Sinceramente y con pena y estupefacción, me atrevo a decir que normalmente, les va mejor a los segundos. . . a los que tienen una aproximación “no intervencionista” durante la fase práctica de un proyecto y tan sólo intervienen en la fase de presentación (a veces revisión) y elevación del mismo.

Consecuencias y tendencias:

Uniéndolo a conceptos tan críticos, en cualquier organización, como lo son: liderazgo, motivación, retención de talento, engagement y un largo etcétera, las consecuencias de estos perfiles off suelen ser dramáticas. Cuando una persona o un equipo no ve en su responsable un ejemplo a seguir, cuando no aprende de él, cuando ve que tras grandes esfuerzos y contribuciones se adueña (sin compartir) de ese logro, el colaborador se termina sintiendo como parte de un sistema de producción donde no percibe su impacto final y donde su función no tiene mucho más sentido que el de afrontar el día a día.

Además de lo anterior, hay que tener en cuenta que todas las tendencias actuales sobre el presente y futuro del trabajo apuntan a que las tradicionales formas de gestionar, las jerarquías y su nivelación a través de los nombres de las diferentes posiciones que no tienen en cuenta la contribución real del individuo, los infinitos niveles de dirección que entorpecen la comunicación, no son más que frenos para el crecimiento de cualquier colaborador, de cualquier equipo y con ello de la compañía en general, impidiendo sacar el máximo de sus colaboradores e impactando en una desmotivación constante. Reconocimiento, crecimiento, desarrollo, mejora continua, contribución, son términos que no pueden convivir a medio y largo plazo con esa perspectiva hands-off.

Tratándose de algo histórico e institucionalizado que tiene que ver con la cultura de la compañía, con la personalidad, experiencia y modo de acercamiento a la posición que ocupamos cada uno, únicamente cabe esperar. . .

Con todos los cambios que estamos viviendo, con las nuevas generaciones que se incorporan al mundo laboral con su visión de “sentido”, con la filosofía de gestión de perfiles start-up (estés en la empresa que estés, ocupes el puesto que ocupes, tienes que contribuir, sentir y comprometerte como si la empresa fuese tuya), con los avances tecnológicos que experimentamos día a día y los cambios profundos que suponen: las compañías y perfiles que no se adapten en los próximos años, difícilmente sobrevivirán.

Por último, y sin inventar la rueda, las anteriores reflexiones desembocan en ese nuevo concepto tan de moda que es el de “Organizaciones Líquidas”: organizaciones sin forma definida que se adaptan a cada situación para sobrevivir en el actual momento volátil, incierto, complejo y ambiguo (entorno VUCA). Compañías sin estructuras jerárquicas ni piramidales, sin carreras profesionales en sentido vertical sino estructuras planas que se organizan por proyectos en los que los líderes de los equipos van cambiando en función del proyecto y son elegidos por sus competencias concretas e irremediablemente desde una aproximación hands-on ligada a su grado de liderazgo, pericia y contribución.

Sencillamente, un presente y un futuro que no puede convivir y que deja fuera de juego a todos esos perfiles y profesionales hands-off.

Ahora me encantaría conocer tu opinión ¿estás de acuerdo con la reflexión o piensas que no es algo que deba preocuparnos? ¿prefieres un jefe más on que off o más off que on?

¿Os ha pasado alguna vez que cuando decís que trabajáis en el departamento de Recursos Humanos / Personas / Felicidad de pronto empiezan a miraros "diferente"?

¿Por qué tenemos tan mala fama?

¿Qué responsabilidad tenemos nosotros de esta mala imagen?

En un momento dado, una jefa recién llegada nos dijo en una reunión de equipo, precisamente esto: “tenemos que ser como la mujer del César, no sólo serlo, sino parecerlo”.

En aquel momento, el equipo no entendió muy bien qué quería decir, pero con el tiempo lo tuvimos claro. Simple y definitivamente, tenía razón: en cualquier área de Recursos Humanos se hacen mil cosas que tienen repercusión directa en la mejora de la vida de los empleados y en la rentabilidad de la empresa (o por lo menos así debería ser) y, sin embargo, solo nos recuerdan por haber despedido a "fulanito" o publicar una política poco agradecida. . . ¿qué hay del resto de iniciativas que llevamos a cabo? ¿Qué hay de aquellas acciones dirigidas al desarrollo de los empleados, a la consecución de los objetivos del negocio, a situar a nuestras empresas como lugares donde cualquier persona quiere trabajar?

Creo que esta mala fama se debe a varios motivos:

• Somos los ejecutores de políticas poco populares
• Debemos velar por el cumplimiento de la legislación vigente
• Diseñamos planes de desvinculación
• Dejamos que otras áreas eludan su responsabilidad directa “echándonos las culpas” de ciertas decisiones a nosotros
• Etcétera
• Etcétera
• Etcétera

Pero sobre todo: no “vendemos” el valor de nuestro trabajo, el impacto de nuestra función. La inmensa mayoría de nuestros empleados piensan aún (ojo, siglo XXI) que solo contratamos, pagamos y despedimos. Todo lo que les sucede en el transcurso de su vida en la empresa, pasa porque sí, por inercia o porque el jefe directo es muy bueno.

¿Por qué hacemos esto con nuestro propio trabajo? ¿Por qué sucede?

Puede ser por algún complejo de inferioridad, no creer en nosotros mismos o no saber transmitir nuestros objetivos: en muchos casos, no tenemos peso dentro del Comité de Dirección y no aportamos de forma directa a las arcas financieras; puede ser también porque realmente no hacemos más que contratar, pagar y despedir (o sólo comunicamos esta parte con claridad y rotundidad); o puede ser, porque realmente, no sabemos vender las bondades de los planes e iniciativas que ponemos en marcha. . .

Evidentemente, no todo lo que hacemos o lo que hagamos será comprado con alegría por los empleados o por la dirección pero intentemos que, por lo menos, nuestras propuestas, planes e iniciativas, desde las más básicas a las más estratégicas y de impacto, sean entendidas.

Sea como fuere, somos un departamento importante, crítico, dentro de las estructuras empresariales, por lo que debemos ser capaces de cambiar la percepción que tienen los empleados (y en algunos casos la propia Dirección) sobre nosotros y vender nuestra función como los aliados estratégicos que somos.

Y debemos hacerlo con sinceridad y equidad para que todas las políticas e iniciativas, aun las más duras, sean comprendidas. Algo muy básico que parece que no terminamos de conseguir y, que si no lo hacemos, no podemos esperar que nos otorguen el rol estratégico que debemos tener.

Seamos como la mujer del César.

Una de las primeras palabras que aprendes cuando haces una  carrera relacionada con el mundo empresarial, un máster o comienzas tu carrera profesional es: ESTRATEGIA. Te la repiten varias veces, te explican qué significa y cómo define tu trabajo, el nombre de tu puesto, el tipo de relaciones que se generan, etc.

Por supuesto, todas las presentaciones, proyectos, planes están “alineados con la estrategia”.

Pero. . . ¿exactamente qué significa?

Nos podemos poner a buscar referencias elevadas, ilustradas e intelectuales para quedar bárbaros, citar a Deleuze, a Mintzbeg, a Steiner, incluso a Sun Tzu, pero todo es más fácil: la estrategia para cualquier compañía es seguir creciendo, avanzando,  ganando. . . seguir ganando dinero.

Después viene lo que las diferencia, los “cómos”: el modo de conseguir el éxito, la forma en la que se relacionan las personas que trabajan en ellas, la forma en la que comparten ese mismo objetivo. Es “ese algo” que se percibe cuando entras en sus oficinas, tratas con sus empleados, te reúnes con la dirección, sus palabras y sus actos. Es eso a lo que todo el mundo llama CULTURA.

Y esto, sin descubrir nada nuevo, es lo realmente importante, lo que los empleados respiran, lo que escuchan, dicen, crean, comparten y finalmente hacen suyo. Es la cultura la que define los proyectos, las iniciativas que se van a poner en marcha, la comunicación con el mando y con los equipos y como resultado de todo ello, es ella la que termina definiendo el éxito o no en la estrategia planteada, subyaciendo e impactando absolutamente en todo.

Pero para que la cultura realmente ayude a la empresa a conseguir el éxito en su estrategia, debemos ser coherentes y consistentes con ambos conceptos. Coherentes porque lo que decimos y lo que hacemos debe coincidir y consistentes porque una empresa es una carrera de fondo, en la que podemos desviarnos un instante, parar e incluso cambiar de camino pero los básicos en ambos conceptos deben permanecer.

En muchas ocasiones, se nos llena la boca con términos grandilocuentes y anglicismos: engagement, high potential, key position, transparencia, lealtad, motivación, KPIs, y no nos damos cuenta de que lo realmente importante, es que los empleados perciban, sepan, que lo que les contamos y lo que les pedimos que hagan, tenga un sentido y sea coherente con el proyecto común: con esa visión, con esa misión y con esos valores por los que nos eligieron y, que no deberían ser otra cosa que la línea conductora de cualquier iniciativa que se plantee.

No olvidemos en este sentido que el valor de una compañía es la suma de los esfuerzos de las personas que la componen y, si la cultura que existe no acompaña a esos colaboradores en su viaje hacia la ejecución de la estrategia definida y con ello a conseguir los objetivos fijados, la supervivencia de la misma será difícilmente gestionada.

¿Qué cultura es la buena? Aquella que sea veraz, la que refleje lo que la empresa es, lo que quiere conseguir, cómo va a conseguirlo y lo que va a necesitar para ello.

Al final, todo debe ser más simple de lo que pretendemos, debemos basarnos en definir y asentar perfectamente los “básicos”, desde la honestidad de la Dirección, desde una comunicación efectiva. Trabajar para que "eso" que queremos que sea, se vaya creando, enraizando y creciendo. La cultura se construye, no cambia de la noche a la mañana. La cultura se crea, existe y se modifica con el trabajo constante y honesto de toda la compañía hacia un mismo objetivo.

Me encantaría conocer tu opinión sobre el tema ¿consideras importante la cultura empresarial para la ejecución de su estrategia?

“Engagement” es una palabra del inglés que se traduce como “compromiso” o “implicación” o  “fidelidad”.

En este caso concreto, aunque esta reflexión no va de la necesidad o no del uso de anglicismos en el mundo hispanohablante, en el mundo de la empresa y más concretamente en el de los Recursos Humanos / las Personas / la Felicidad, simplemente aquí sí, con dudas cero, podríamos haber utilizado la palabra compromiso o implicación o fidelidad pero no suenan tan “cool”. Independientemente de que podamos escuchar “es que se trata de un constructo que no existe en castellano porque son varios conceptos a la vez”; esta vez no, el constructo compromiso, implicación o fidelidad también encierran en sus significados varios conceptos (y muy profundos) a la vez ¿no es así?

Así es, el término “engagement” es usado en el mundo organizacional simple y llanamente para hacer referencia a un concepto de toda la vida: el nivel de compromiso y/o implicación que tiene un trabajador con su empresa, cuán comprometido se siente con ella, para mí el indicador más fiel y directo del nivel de “engagement” de un empleado sería saber qué está o estaría dispuesto  a hacer por su empresa. En estos tiempos de crisis he pensado mucho en este concepto y he  reflexionado sobre la falta de reciprocidad inherente al término, esto es: “engagement” del empleado hacia la empresa vs. “engagement” de la empresa hacia el empleado o lo que es lo mismo ¿qué está o estaría dispuesta a hacer la empresa por el empleado? por supuesto teniendo en cuenta que el objetivo de cualquier empresa (o de la mayoría) es subsistir (en estos tiempos inciertos) y mejorar su cuenta de resultados.

Llevo casi veinte años en el increíble mundo de los Recursos Humanos / las Personas / la Felicidad (a veces) y todos ellos en multinacionales pero relacionándome tanto personal como profesionalmente con personas que prestan sus servicios o que colaboran con empresas de todo tipo: pequeñas, medianas o grandes. Y lo que he podido ver hasta ahora es que ese “engagement”, o compromiso, no entiende de tamaños, aquí el tamaño definitivamente no importa.

Lo que importa sencillamente es lo básico, las personas, la educación, la equidad, el trato, el sentirse valorado y querido, el sentirse afín a la visión y a la misión de la compañía y que ésta actúe en consecuencia, que los valores sean respetados y compartidos.

Se suele decir que cuanto mayor es el nivel de “engagement”, mayores deberían ser los resultados de una compañía, pero salvo algún estudio aislado que relaciona el “engagement” con una menor rotación o con un ascenso de productividad hay pocos estudios que por ahora lo han podido relacionar de forma directa.

Volviendo a la definición en el contexto empresarial, el “engagement” se identifica con el esfuerzo voluntario por parte de los trabajadores de una empresa o miembros de una organización. Un trabajador “engaged” (comprometido o involucrado) es una persona que está totalmente implicada en su trabajo y entusiasmada con él. Cuando tiene oportunidad, actúa de una forma que va más allá de las demandas que le hace su organización… ¿les merecemos?

Dicho lo anterior, aunque existan pocos estudios e investigaciones que lo demuestren, sería de sentido común decir que a mayores niveles de “engagement” mayor productividad y por ende mayor impacto positivo en los resultados de un determinado área y así, de la compañía.

Además del impacto positivo que debería tener en otras cuestiones relacionadas indirectamente con el concepto y que implican también un impacto positivo en cualquier cuenta de resultados: minimizar la rotación, menor necesidad de inversión en employer branding, óptima atracción de talento y mejores perfiles, la mejora en la salud de nuestros colaboradores, un menor absentismo, etcétera.

Y… si sólo son o fuesen beneficios ¿por qué no invertimos más en ello? ¿dónde tendríamos que invertir? ¿estamos hablando de invertir recursos económicos? ¿qué tenemos que hacer? ¿sabemos qué quieren nuestros empleados? ¿quizás bastaría con reconocer el talento interno en nuestras organizaciones, hacer crecer a nuestros colaboradores, no gestionar por afinidad de caracteres o reconocer por amiguismos, no cometer faltas de equidad entre compañeros, tener un acercamiento efectivo y real desde las áreas de Recursos Humanos / Personas / Felicidad a los recursos humanos de la empresa, recompensar justamente con criterios objetivos en tiempo y forma, dar feedback constructivo, tener buenos responsables que lideren con el ejemplo, escuchar, apoyar, comprender?

Remitiéndome al momento actual y viendo las actuaciones que están teniendo todo tipo de empresas (ínfimas, pequeñas, medianas, grandes y enormes), recordar que detrás del constructo “empresas” hay seres humanos responsables que toman decisiones de forma consciente dentro de las mismas, en muchas ocasiones debemos ser conscientes que desde las áreas de Recursos Humanos / Personas / Felicidad estamos, a través de nuestra inactividad estratégica y habiendo vuelto a nuestros orígenes fordianos, creando el concepto contrario: el “anti-engagement” y esto… pasará factura en un momento en el que necesitaremos lo mejor de los mejores.

Dejemos de filosofar sobre supuestos grandes conceptos y teorías cuando no hay problemas y, por favor, comencemos a cubrir lo básico y de manera íntegra, coherente, con la mente y el corazón puestos en las personas, en el negocio y en la estrategia.

Me encantaría conocer tu visión del concepto ¿qué medidas piensas que fomentan el “engagement”? Y a ti como trabajador ¿qué medidas harían que fueses el trabajador más “engaged” de tu compañía? ¿qué tendría que hacer tu empresa para conseguir lo contrario, acabar con ese compromiso?

Como continuación a una entrada anterior de este blog: “Hagan juego. . . la injusta e irracional visión del sector del juego desde una perspectiva de Recursos Humanos (parte I)” donde reflexionaba sobre el por qué de que existan sectores o compañías donde “todos” queremos trabajar y sectores o compañías que, por el contrario, tienen que luchar contra prejuicios constantes para incorporar talento, habiéndome centrado en el sector del juego y abordado el primero de los motivos, el de “deseabilidad social”, en esta nueva entrada me atreveré (a riesgo de recibir críticas y ser tachada de demagoga) comentar el segundo: el de los que opinan de todo sin conocimiento alguno, porque yo lo valgo.

Y esta segunda razón, no es solo preocupante por dañar a determinados sectores con todo lo que conlleva (crecimiento del paro, menor generación de riqueza, menor recaudación de impuestos, menores opciones para la ciudadanía, menor poder de decisión de la población, coartar derechos, menor exposición de la marca y del país, generación de odio infundado, y un largo etcétera), esta segunda razón no solo daña al sector del juego sino a la sociedad en general. Corriente liderada por auténticos profesionales en revolver a las masas que se afanan por boicotear o hundir algo, por el mero hecho de encontrar apoyo (y votos), en determinados colectivos a los que se les traslada información, además de incierta, incompleta.

En este sentido, tenemos dos opciones:

Opción 1: si escucho decir constantemente que el juego es una lacra, veo movimientos de queja social, crecimiento de restricciones, políticos con discursos criminalizando al sector, generalizo los problemas que me cuentan o que veo que puede tener una persona, etcétera; en vez de investigar sobre el tema (que puede ser muy tedioso y cansado) me uno al movimiento (sin informarme objetivamente) y me pongo al frente de la crítica social que ahora está de moda.

Opción 2: me preocupo de formarme una opinión basada en datos objetivos al respecto.

Desarrollemos la opción 2:

Para que nos hagamos una idea, a nivel de impacto en la sociedad española: el juego genera el 0,9% del PIB nacional, más de 1.700 millones de euros en impuestos para las arcas públicas, 84.702 empleos directos y un monto de empleo indirecto catalogado en 167.400 empleos.

Curiosa e injusta es la mala imagen que se empeñan en trasladarnos ya que, según el Estudio sobre prevalencia, comportamiento y características de los usuarios de juegos de azar en España la prevalencia del juego problemático (no solo ludopatía que sería el caso más extremo y que debe ser diagnosticado por profesionales de la salud) en nuestro país oscila entre un 0,3% a un 0,9% (datos de la Dirección General de Ordenación del Juego).

Comparativamente, si observamos la prevalencia del trastorno de Compra Compulsiva (de cualquier producto o servicio) que se sitúa entre un 1% y un 11,3% en compras presenciales y en un 16% en compras on line (según investigación llevada a cabo por la Universidad de Barcelona y publicada en C. Med. Psicosom, Nº 117- 2016) ¿no se debería poner limitaciones al comercio en general? Creo que actualmente no tiene ninguna.

El juego, nos puede gustar más o menos, como el comprar o el estar enganchados diez horas al día a la tecnología, es igual que cualquier otro sector, no es ilegal, no engañamos a nadie ni mucho menos tratamos de que nadie tenga un problema, es más, tenemos políticas y acciones de responsabilidad y cuidado de nuestros clientes que ningún otro sector tiene (y que quizás, haciendo uso de estadísticas y de conductas problemáticas en humanos, deberían tener).

Nadie muere (literalmente) por jugar:

Aunque suene duro y sin querer sonar oportunista ni sensacionalista, porque veo necesario racionalizar y justificar nuestras opiniones y más si afectan a otros seres humanos, para mí la consecuencia más terrible y sin solución es sin duda la muerte. Y para esto, si hay datos de muchos otros sectores.

Siguiendo con números y estadísticas reales, ya que deberían preocuparnos todas por igual y no solo las del juego, en España según la AECC mueren al año más de 56.000 personas a causa del tabaco (sin nombrar lo que nos cuesta en sanidad pública), también 2016 arrojó datos dramáticos sobre el consumo de alcohol: más de 37.000 muertes al año (investigación publicada en “The Lancet”: Alcohol use and burden for 195 countries and territories, 1990–2016: a systematic analysis for the Global Burden of Disease Study 2016). ¿Cuándo ilegalizamos el tabaco y el alcohol?

Por no solo hablar de juego, tabaco y alcohol, según otra investigación de The Lancet may.2019: las dietas poco saludables ya son responsables de más fallecimientos a escala global que el tabaco o que cualquier otro factor de riesgo: 10,9 millones de personas mueren al año por este motivo. ¿Cuándo prohibimos la comida rápida, los fertilizantes dañinos, los conservantes, los colorantes, los transgénicos y cerramos las grandes cadenas de fast food y los restaurantes y comercios que no sean “bio”?

Por último, en nuestro país en el año 2019 se produjeron 1.007 accidentes de tráfico mortales, en los que fallecieron 1.098 personas y otras 4.395 requirieron ingreso hospitalario (informe DGT de 2 de enero de 2020). ¿Cuándo estableceremos políticas para conducir sólo cuando sea estrictamente urgente y necesario?

Discriminando dentro de la propia discriminación:

Lo del todo increíble, y dejando a un lado las cifras, invito también a reflexionar, aunque parezca un trabalenguas, sobre la discriminación que se hace dentro de la propia discriminación a la que se somete al juego, porque no es al sector del juego, sino al sector del juego privado, ¿qué diferencias existe, de cara al consumidor, entre una apuesta deportiva, una ruleta, una máquina recreativa, un Rasca (¡ojo! con versiones Monopoly y Candy Crash), un cupón de la ONCE con sus mil versiones, un Euro JackPot, una Bonoloto, una Primitiva, un Euromillón, una Quiniela, el Quinigol, el Lototurf, el Quíntuple Plus, la Lotería Nacional? Además de ser profesional de Recursos Humanos, soy psicóloga cognitiva conductual y, en cuanto a la experiencia que estos juegos generan en el usuario, creerme si os digo que no existe diferencia alguna (el objetivo de ambos reside en generar una experiencia de diversión).

Dicho lo anterior ¿qué hacemos? ¿cuándo restringimos cualquier tipo de compra a menores? ¿cuándo cerramos las puertas a las grandes factorías de videojuegos y apps? ¿cuándo ilegalizamos entonces el tabaco y el alcohol?¿cuándo cerramos todos los restaurantes de comida rápida? ¿cuándo cerramos las empresas y fábricas que producen alimentos o bebidas poco saludables? ¿cuándo comenzaremos a tratar igual a una persona con problemas de juego, que otra con problemas de compra compulsiva o uso excesivo de tecnología o a una persona con problemas de obesidad criminalizando también esos sectores? ¿no deberíamos pensar que el ser humanos es y/o debe ser responsable de sus actos en todas las esferas y no sólo en las que nos interesan en un momento dado?

Por último, animo a todas aquellas personas que se empeñan en negativizar o rechazar algunos sectores sin ni siquiera interesarse en conocerlos a que investiguen y se interesen, ya que, como ya dijo Sócrates hace muchos siglos: “sólo hay un bien: el conocimiento. Sólo hay un mal: la ignorancia” y en este caso, esta ignorancia hace mucho mal a muchas empresas y muchos trabajadores profesionales y honrados que tienen que, como decía al comienzo, defenderse y luchar por el mero desconocimiento y de los prejuicios de los que atacan.

Me encantaría conocer tu opinión al respecto ¿piensas que las personas deberíamos informarnos antes de opinar? ¿no crees que en vez de considerar a la humanidad como falta de juicio y de criterio deberíamos basar nuestros esfuerzos en formarla para evitar que exista cualquier problema en cualquier ámbito de su vida?

Hoy, como tantos otros días, he estado leyendo citas célebres mientras me tomaba el primer café del día. Dependiendo del humor con el que me levante puedo buscar: citas sobre cambio, citas sobre evolución y mejora, sobre no rendirse, sobre superación, citas sobre pérdidas, sobre recuerdos o sobre el pasado, sobre educación, sobre política, y hoy. . ., he buscado una vez más: citas sobre éxito.

Veinticuatro horas pasarán hasta que la siguiente imagen:

desaparezca de mi estado de Whatsapp. . .

¡Qué de conocimiento en apenas 8 palabras! Y. . . ¡qué “artistas” los que saben juntarlas! Tras «bucear» en la red, en portales de citas, en páginas de psicología, de autoayuda, en imágenes de Google, en webs de empresas, de servicios profesionales, y a medida que iba leyendo:

• No tengas miedo de renunciar a lo bueno para ir a por lo grandioso (John D. Rockefeller)
• Tienes que aprender las reglas del juego y después jugar mejor que nadie (Albert Einstein)
• Sin continuo crecimiento y perseverancia, palabras como mejora, logro y éxito no tienen significado (Benjamin Franklin)
• Nuestra mayor gloria no está en fracasar nunca, sino en levantarnos cada vez que caemos (Confucio)
• El éxito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse (Winston Churchill)
• Un hombre exitoso es el que es capaz de construir algo con los ladrillos que otros le han tirado (David Brinkley)
• Se alcanza el éxito convirtiendo cada paso en una meta y cada meta en un paso (C.C. Cortéz)

me iba agobiando más y más y más y más. . .

He revivido aquellas primeras semanas, meses, de confinamiento donde por toda la presión social, y mi naturaleza inquieta y proactiva, decidí: ser la profesora de mi hijo, hacer 1 hora de ejercicio todos los días, trabajar día y noche dando lo mejor de mí misma, ofrecerme voluntaria para desarrollar o contribuir en cualquier proyecto, animar y apoyar a mi equipo en la distancia, actualizarme en normativa laboral y en nuevas corrientes, metodologías y herramientas de Recursos Humanos, ser por fin bilingüe matriculándome en 2 cursos de inglés avanzado de la Universidad de Pensilvania, retomar el contacto con personas que apreciaba y hacía mucho que no hablaba, aprender a cocinar y cocinar de facto, seguir sin fumar (importante), lanzar un blog y ponerle cuerpo y alma, matricularme de dos cursos de SEO para sacar partido al blog, tener la casa limpia, ordenada, dedicarme a la decoración, planchar los “kilos” de ropa acumulados (alguna prenda del verano pasado), etcétera, lo típico, lo que se planteó la mayoría. . . ¿o no?

Recapitulando y pensando sobre lo anterior, verdaderamente me he asustado y sinceramente me he sentido un poco idiota (“idiota” en su segunda acepción según la Real Academia de la Lengua Española – RAE -: engreído sin fundamento para ello).

El resultado de todo aquello, aunque pienso que es lo de menos, globalmente lo puedo definir como frustrante. Ahora, uniendo todo, lo que considero importante leyendo todas estas citas sobre éxito es saber qué es realmente el éxito ¿era lo mismo para todos estos grandes pensadores? Claro que no, y además me he dado cuenta de que cada una de estas grandes frases queda siempre bajo la única interpretación de la persona que las lee (con independencia de quién lo haya dicho o escrito).

Pues bien, la definición de la palabra éxito, según la RAE, es la siguiente:

Del lat. exĭtus ‘salida’.

1. 1. m. Resultado feliz de un negocio, actuación, etc.
   2. m. Buena aceptación que tiene alguien o algo.
   3. m. p. us. Fin o terminación de un negocio o asunto.

Y es curiosa tanto su definición (donde no se habla del qué exactamente) como su etimología, que viene del latín: exitus que significa “salida”, “resultado”, derivado de exire “salir” y que nuestros amigos ingleses adoptaron como “Exit”, salida, que era lo que significaba originariamente. En castellano, lo adoptamos también como “salida” pero eso sí, añadiendo: “con buenos resultados”, vamos: con “final feliz”.

El problema no es cómo cada uno interprete el significado de “éxito” en una reflexión individual o un debate sin trascendencia sobre el término. La complicación viene cuando pretendes que el resto de la humanidad actúe de acuerdo a tu definición, más aún desde roles de gestión (ya sea de equipos en tu compañía o de tus hijos en tu casa) y más aún si cabe, las posibles consecuencias dañinas de utilizar tu definición, lo que para ti es el éxito, desde áreas de Recursos Humanos / Personas / Felicidad actuando además en consecuencia.

Profesionalmente, conozco personas de todo tipo, cuya definición de éxito consiste en: esforzarse lo mínimo consiguiendo lo justo, esforzarse lo mínimo consiguiendo lo máximo, esforzarse lo justo consiguiendo lo justo, esforzarse lo justo consiguiendo lo máximo, esforzarse lo máximo consiguiendo lo justo, esforzarse lo máximo consiguiendo lo máximo. La importancia aquí radica en conocer qué es el éxito para cada uno, sin ello, desde las áreas de Recursos Humanos podremos estar creando estrategias, herramientas, incluso evaluando la capacidad y talento de las personas con independencia de las mismas y de lo que quieren.

Hacer esto es peligroso, ya que podemos estar prescindiendo o relegando a un último plano a personas que hacen bien su trabajo y que no se identifican con esa definición de éxito subjetiva y “egocéntrica”,  implantada corporativamente y que normalmente apunta a todo lo que tiene que ver con la promoción y el ascenso. Como consecuencia de lo anterior, algunas de las iniciativas con más trascendencia de Recursos Humanos: planes de carrera y desarrollo, el modelo de liderazgo, el mapa de talento y de sucesión, la evaluación de competencias o los programas de altos potenciales, y un largo etcétera se construirán y estarán enfocadas o definidas bajo una visión de éxito única y reduccionista.

Para mí, el éxito, concretamente el éxito profesional, ha sido hasta ahora (y no siendo hipócrita, lo seguirá siendo) esforzarme lo máximo para conseguir lo máximo. De aquí surge la siguiente gran pregunta: ¿y qué es eso que quiero conseguir? Yo personalmente, recompensas extrínsecas (de reconocimiento y físicas) e intrínsecas (sentir que me supero diariamente). Por esto, es por lo que al leer esas citas maravillosas, desde mi perspectiva de éxito, en vez de ayudarme, me generan ansiedad por querer hacerlo todo y frustración después, por no conseguir enfocarme en algunas ocasiones.

Tras esta reflexión, he venido pensando que tenemos que tomar consciencia plena de que nuestra manera de gestionar personas, políticas de Recursos Humanos / Personas / Felicidad, hasta a nuestros hij@s y amig@s, debe estar por encima de nuestras creencias más arraigadas y más aun sabiendo que son totalmente subjetivas (en muchos casos subjetivas pero aceptadas socialmente). Y aunque resulta una obviedad todo ello, que de nuestros pensamientos, creencias, experiencia, depende el cómo vemos y vivimos cualquier ámbito de la vida e interpretamos los acontecimientos que nos suceden, no sobra decir que no debemos caer en el error de pensar y actuar sobre otros convencidos de que nuestra visión es la única y correcta; menos aún, no creemos herramientas desde Recursos Humanos / Personas / Felicidad que en vez de desarrollar y ayudar a nuestros empleados, creen frustración en la gran mayoría.

No permitamos que gestionando a través de nuestro concepto individual de éxito convirtamos en frustraciones y fracasos lo que para otros es justamente la definición de su éxito.

Aunque mi definición personal de éxito no va a cambiar, y muchas veces ésta es la culpable de que no consiga mis metas (ver ejemplos del confinamiento), sí que he cambiado mi frase de estado de Whatsapp por una que para mí, en estos momentos, es mucho más acertada: El secreto de una vida exitosa es encontrar cuál es tu destino y entonces perseguirlo (Henry Ford)

Me encantaría conocer qué es para ti el éxito, ¿sientes que tu compañía tiene una definición de lo que es o debe ser el éxito? ¿Esta definición marca, en positivo o negativo, la forma en que se gestiona? ¿Piensas que influye en las políticas de Recursos Humanos / Personas / Felicidad?

La empresa, cualquier empresa, es un reflejo de la sociedad en muchos aspectos. Puede resultar una obviedad decirlo, ya que, una empresa es un conjunto de personas (y medios) organizadas y orientadas a la consecución de un fin común.

Dicho lo anterior, uno de los reflejos más sorprendentes que la sociedad provoca en ellas, es su capacidad de dejarse llevar por las modas. Sorprendente en este caso por la falta de criterio que muchas veces nos encontramos al sumarnos a esas modas sin plantearnos nada más. . . Cualquier departamento, incluido el área de Recursos Humanos / Personas / Felicidad, ninguno escapa de ello.

Más allá de que, evidentemente, el mundo evoluciona, aparecen conceptos y herramientas nuevas que hay que incorporar, pero ¡no todo vale!

Por ejemplo, muchos de nosotros vivimos la primera época de la formación e-learning. No eras nadie si no ponías en marcha algún programa de formación que al menos llevara una tercera parte de su contenido en este formato.  Y. . . ¿qué pasó? Que en muchos casos fue un auténtico fracaso, una bala gastada, una pérdida de credibilidad, de esfuerzo y de recursos. . . Ni siquiera se analizó si la empresa estaba preparada para este tipo de aprendizaje; si los empleados tenían las destrezas necesarias para llevar a cabo este tipo de formación. Por otro lado, y siendo honestos, los contenidos de aquella primera ola, eran bastante planos, nada que ver con los de ahora. Sin embargo, una empresa no era puntera si no ponías algo de esto en marcha.

También vinieron los outdoors, teambuldings, coaching, los desayunos de trabajo, los focus group, planes de desarrollo, escuelas de formación, el futbolín y las salas de siesta de Google (que tanto daño han hecho), y un montón de ideas, conceptos, prácticas que a lo largo del tiempo se han ido fagocitando unas a otras o simplemente les hemos cambiado el collar pero siguen siendo el mismo perro.

Y . . . ¿qué deberíamos hacer desde las áreas de Recursos Humanos / Personas / Felicidad respecto a estas modas? Empezar por ser honestos con la función y con la Dirección; dar nuestra opinión argumentada por cada moda que nos presenten para poner en marcha. Analizarla primero en el contexto en el que se encuentra esa moda, y analizarla en el marco en el que se encuentra también la sociedad y la compañía. Analizar si esa moda no dañará proyectos o iniciativas que cubren ese mismo objetivo y que actualmente funcionan, suponiendo exclusivamente un gasto sin ningún tipo de retorno. Analizar si lo que esa moda requiere tener anteriormente desarrollado, lo tenemos funcionando. Reflexionar profundamente sobre si esa moda cubre lo que necesitamos actualmente antes de poner a nuestro departamento y a la organización en su conjunto “patas arriba”.

Puede ser que la solución sea la correcta pero que el momento no lo sea. Ese debería ser nuestro verdadero objetivo como área: encontrar la mejor solución en el momento adecuado. Como área de Recursos Humanos, somos el vínculo entre las Personas que forman parte de la organización y la estrategia, los objetivos y los resultados de la misma.  Debemos ser los que mejor conozcamos a nuestros empleados, los que mejor entendamos sus necesidades y los de la organización, y los que mejor leamos el contexto en el que nuestra compañía se encuentra.

Me encantaría conocer tu experiencia y tu opinión sobre la adopción de modas en el ámbito empresarial ¿has tenido alguna buena o mala experiencia al respecto?

A lo largo de los años, las compañías han transformado su sistema de recompensas a modelos más innovadores y orientados al logro, descartando sistemas tradicionales basados en la antigüedad o en la consolidación del puesto de trabajo.

Uno de los modelos que siempre ha estado en tela de juicio, es la llamada meritocracia, entendida como dar valor al mérito (el poder está en el mérito). Si tomamos su definición de manera literal parece correcto y ético, ya que esto hace que cada organización tenga a sus mejores colaboradores, mejor reconocidos: aquel colaborador  que a través de su excepcional desempeño ha conseguido los mejores resultados, será mayormente recompensado. Ideal ¿no?

Para ello, para cumplir escrupulosamente con lo anterior, dentro de los “básicos” de RRHH debemos tener en cuenta, al menos, los siguientes:

• ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO (ADPT): definición clara y objetiva de las funciones y responsabilidades de cada puesto. Equidad en funciones dentro del mismo nivel.
• EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO (EVDP): objetivos de desarrollo genéricos y específicos para cada persona, definidos siempre de manera conjunta con Jefes de Equipo y personal de RRHH.
• PROMOCIÓN INTERNA: análisis ponderado (objetivamente) de cada persona identificada para la posición, observando detalles individuales y grupales, tomando en perspectiva las nuevas responsabilidades.
• SISTEMA DE OBJETIVOS: medibles, asumibles, reales, orientados a cada área o negocio.
• RETRIBUCIÓN VARIABLE: acorde a los objetivos grupales e individuales.

Para que la meritocracia sea realmente meritocracia y esté alineada con los intereses de la compañía, los básicos de RRHH tienen que estar cubiertos y tienen que ser objetivos. Bajo mi concepción, la meritocracia entendida como un hecho aislado dista mucho de las necesidades de una organización orientada al logro y a la transformación digital.

Imaginemos por un momento que tenemos dos comerciales en nuestro equipo, cada uno de ellos se ocupa de una zona asignada y ambos tienen una antigüedad de 4 años como comerciales en la compañía:

• El comercial A, siempre ha conseguido los ratios más altos de venta y tiene fidelizada a su red, llegando a firmar acuerdos de gran volumen. Su zona de actuación ha sido “heredada” de un comercial que ya no se encuentra en la compañía.
• El comercial B, comenzó su labor por una zona de actuación muy pequeña, con locales de poco tránsito, una zona prácticamente fría y que nunca ha sido prospectada. Igualmente nuestro comercial B, ha conseguido cerrar los acuerdos asignados en sus objetivos, sin embargo sus acuerdos son de muy poca inversión y volumen.

Si llevamos este ejemplo a una perspectiva reduccionista de la meritocracia, diríamos que el comercial A es una apuesta segura y que con los objetivos alcanzados es nuestro fichaje estrella y consideraríamos que el comercial B, tiene todavía mucho que desarrollar y aprender. Seguro que hasta se nos escaparía un “debes fijarte más en A, te puede enseñar mucho”.

Y aquí es dónde la meritocracia se convierte en un problema de definición, siendo en muchas compañías un “café para todos” y obviando factores externos e inherentes a cada persona/organización/área de actuación,  provocando consecuencias difíciles de lidiar como: desmotivación, fuga de talento y sobre todo, mediocridad en puestos de mayor responsabilidad.

¿Qué sucedería si cambiamos los roles de estas dos personas? ¿Qué ocurriría si a A le damos clientes de menor potencial y viceversa para B?

Para no caer en una discriminación positiva hacia el comercial B bastaría con proyectar la nueva situación a largo plazo, observar la evolución de cada colaborador en diferentes escenarios teniendo así una visión global de cada uno y facilitando herramientas de trabajo adecuadas en base a cada necesidad y según la casuística de cada área de negocio.

En mi opinión, desde los departamentos de Recursos Humanos/Personas/Felicidad debemos descomponer lo macro en micro, y evaluar dentro de cada objetivo global o de resultado final, los objetivos individuales y los factores que afectan a la consecución de cada uno de ellos. Para ello, no puede ser de otra manera que con diálogos y conversaciones con gestores de equipo orientadas al negocio y a las personas.

No quiero decir que la meritocracia sea negativa, de hecho, bien utilizada, me parece una de las mejores estrategias corporativas que puede poseer un departamento de Recursos Humanos/Personas/Felicidad impactando positivamente en sus personas y en sus resultados; quiero decir que la fórmula magistral debería ser entendida como:

Mérito + Esfuerzo + Objetivos individuales + Objetivos grupales = TALENTO POTENCIAL.

No podemos obviar, que la subjetividad y el  factor “suerte” existen, trabajar con personas, equipos y áreas de negocio da lugar a heurísticos; debemos ser conscientes de ellos e identificarlos.

Por último, si queremos a los mejores, tendremos que tener un sistema bidireccional, de lo contrario, por mucho que haya méritos, esfuerzos y cumplimiento de objetivos, si no hay recompensa (extrínseca o intrínseca) o los colaboradores no las consideran justas ni equitativas, nos sumiremos en un sistema subjetivo camuflado de meritocracia.

Redefinir o reorientar este sistema, ayudaría a obtener lo que realmente deseamos; premiar a aquellos que lo merecen, a los más capaces, a los que realmente se esfuerzan, a los más talentosos. Sin embargo, para ello necesitamos que tanto la Dirección, como los gestores de equipos colaboren junto a los departamentos de Recursos Humanos/Personas/Felicidad, yendo de la mano, aunando fuerzas y siendo transparentes y objetivos en ello.

Debemos identificar las capacidades, ambiciones y necesidades de cada individuo, desarrollar y proporcionar los instrumentos adecuados para que puedan desarrollar su máximo potencial, elevar al máximo sus habilidades y observarlos en diferentes escenarios (no sólo en uno único), sólo así, podremos dar valor al mérito, potenciando lo que a veces es invisible a nuestros ojos.

Porque al final: El éxito es fácil de obtener, lo difícil es merecerlo, “Albert Camus”

 

Me encantaría conocer tu visión de la meritocracia ¿consideras que los sistemas de recompensas en las organizaciones están bien pensados?

«Be water, mi techfriend»

Verano de 2014. En mi último año de carrera inicio mi andadura en esto de los Recursos Humanos, las Personas, la Felicidad con la inmensa suerte de toparme de frente con el mundo de la selección, no una selección «normal» sino, para añadirle un punto de dramatismo, selección IT. Todo era un mundo de ilusión, un mundo emocionante por aquello de comenzar tu primer trabajo, aprender de forma constante, enfrentarte a nuevos retos, metodologías y responsabilidades, todo lo que supone adentrarte en ese nuevo mundo de adultos.

«Ilusionante» hasta que llegó la primera entrevista con un perfil técnico:

– Cuéntame, ¿a qué te dedicas?

– Llevo varios años migrando entornos BigData de On Premise a las distintas Cloud públicas como AWS o Azure, siempre con especial foco en el ciclo de vida del dato y en la optimización de recursos y procesos. He utilizado tecnologías cómo Spark, Kafka, Hdfs, Yarn. Estos proyectos siempre los abordo bajo la filosofía DevOps, lo cual me obliga a tener conocimientos avanzados en tecnologías como Jenkins, Terraform o Ansible, para poder tener toda la infraestructura cómo código y poder aprovisionar las máquinas de forma desatendida, lo cual me permite tener controlados todos los cambios en un repositorio GIT.

Y. . . ¡se acabó la magia!

Día tras día, llegaban a mi vida una gran cantidad de conceptos que, hasta la fecha, no pensé nunca que tendría que utilizar y ni siquiera, que existían: compilar, Java, servidores, .Net, Cloud, DevOps, programación orientada a objetos, testing, QA, integración continua. . .

¡Y yo que era feliz con mi nivel alto de Word y Excel! No bastaba con empezar mi carrera profesional, comprender el nuevo entorno en el que me encontraba y hacer bien las entrevistas desde un punto de vista competencial, sino que también tenía que esforzarme por entender a esos candidatos que hablaban un lenguaje para mi desconocido.

Entrevistas donde solo entendía la primera frase «¡Hola! Buenas tardes». Entrevistas que se hacían densas hasta límites insospechados. Me daba la sensación de que hablaba con una persona de otro mundo. Y así empezó mi pasión por la tecnología. Sí, la letra, con sangre entra.

Ante este tipo de situaciones, quedarse parado (como todo en la vida) no es una solución. Adaptarse o morir. Me puse a investigar (¡gracias Google!) y a intentar comprender todos esos conceptos de los que me hablaban, hasta llegar a realizar un pequeño “Manual de Supervivencia”, señalando las tecnologías por áreas dentro del mundo del Software y del Hardware:  Selenium pertenece al área de QA, Java es un lenguaje de programación orientado a objetos, DevOps es una filosofía. . .

Poco a poco, aquellas personas que no hablaban mi lenguaje, en cada entrevista se convertían para mí en gurús que me enseñaban más sobre el sector IT, las aplicaciones de negocio, las tripas de una empresa e incluso… cómo funciona el mundo. También tuve la suerte de encontrarme con responsables y compañeros siempre dispuestos a explicarme esos conceptos que mi mente naive aún no llegaba a asimilar, por ejemplo, el gran y necesario concepto de compilar (o cualquier concepto técnico difícil de entender para alguien de mi sector).

Conforme pasaba el tiempo, fui realizando tutoriales en YouTube y algunos cursos gratuitos enfocados al mundo del desarrollo de Software en diversas plataformas digitales. Finalmente, en 2019 me atreví a tomar esa decisión que llevaba tiempo pensando: realizar un máster en Desarrollo Web. Tenía claro que no quería dedicarme a ello, pero sí quería involucrarme en este mundo y satisfacer esas ansias de aprender técnicamente. Entender a la persona que tenía delante y, por qué no, vivir en mis carnes eso de «picar código». Y he aquí, esta web que estás leyendo. La nueva versión de BUWA nace de esas ganas de poner en práctica lo aprendido (desde un perspectiva muy amateur, lógicamente).

Y es que, aunque parezca difícil, es importante que un Recruiter IT tenga esa orientación tecnológica (aunque sea mínima), para comprender el contenido de su trabajo. No deberíamos limitarnos únicamente a buscar los nombres de las tecnologías sin intentar ir más allá. Evidentemente, no le vamos a pedir a un Recruiter IT que realice una entrevista técnica, pero no estaría de más, que ese seleccionador supiera a quién tiene delante. ¿Por qué?

• Por lo general, los puestos IT (desarrolladores, administradores de sistemas, arquitectos. . .) están compuestos de muchas tecnologías y conociendo el entorno, sabremos desde un primer momento hacia qué área se enfoca el candidato. También tendremos una visión más global de las tecnologías que posee cada persona y aunque no encaje en la posición concreta que buscamos, puede que sea apto en otras por su background técnico.
• Porque conseguiremos atraer más a la persona que tenemos delante, ya que se sentirá en un contexto de escucha activa y, en definitiva, más entendido, más arropado. Si hablamos su mismo lenguaje, crearemos un entorno más agradable, llamando su atención y su posible interés. No olvidemos nunca que somos la cara visible del proceso de selección.
• Relacionado con este último punto, aunque el candidato no avance (por los motivos que sean), habrá tenido una buena sensación inicial de nuestra compañía y es posible que la recomiende a sus colegas de profesión. Incluso, puede que en el futuro se acuerde de nosotros y cuando se vuelva a plantear el cambio, seamos los primeros de su lista.
• Por el ahorro de tiempo para el candidato y la empresa. Si citamos a entrevista a una persona que no encaja, porque no hemos hecho un buen filtro inicial, estaremos haciendo perder el tiempo a todas las partes implicadas.
• Y para mí, el punto más importante: por el crecimiento profesional y personal que supone. Conocer los aspectos de nuestro día a día nos ayuda a estar más seguros en nuestro trabajo y a ser mejores profesionales, aumentando así nuestra autoestima.

Obviamente el disponer de ciertos conocimientos técnicos, aunque ayuda enormemente, no nos garantiza el éxito del proceso de selección. Se trata de un plus valorable que nos ayuda a trasladar una mejor imagen de nuestra compañía, transmitiendo a nuestro candidato y/o cliente el cuidado y la profesionalización absoluta en nuestro proceso de selección.

Por otra parte, todo depende también de nuestra implicación, nuestro tiempo y nuestras ganas. Como bien decía mi madre: «quien quiere, busca razones. Quien no, excusas».  Y reitero que los Recruiters IT no tienen que ser personas con ingenierías, gracias a la era de Internet tenemos a nuestra disposición de manera gratuita miles, millones de artículos y blogs técnicos (con vocabulario más que entendible) que podemos consultar y revisar las veces que queramos.

Al fin y al cabo, el Recruiter IT, como cualquier otro Recruiter de otra especialidad, que sabe de lo que le están hablando, lleva mucho terreno ganado. En definitiva, el trasfondo de esta reflexión está ligado al concepto de involucración profesional: adaptarse, comprender y querer ser mejor en tu trabajo, algo que, sin esfuerzo, compromiso, curiosidad y dedicación es imposible conseguir.

Me encantaría conocer tu opinión y tu experiencia como especialista en perfiles IT o como especialista en otro tipo de perfiles ¿consideras importante tener conocimientos técnicos de los perfiles que seleccionas? Como candidato ¿te parece importante que el seleccionador domine tu área de especialización?

Explicándolo a grosso modo parece que la mayoría tenemos claro que tener un buen ambiente laboral nos hace más felices, ser más feliz hace que estemos más implicados con la empresa, lo que nos lleva a ser más productivos y a la empresa a obtener más beneficios. Todos ganamos.

A pesar del título de este artículo, no estamos aquí para discutir -o repetir una vez más- los beneficios de trabajar en un lugar donde nos sintamos a gusto. Como recurso humano / persona / buscadora de felicidad que soy, tengo claro que quiero trabajar en un sitio donde además de sentirme realizada profesionalmente, me aporte un plus en lo personal. Nuestros compañeros de trabajo son, probablemente, las personas con las que más horas estamos en contacto, y tener una buena relación con ellos implica directamente que nuestra vida sea más fácil. Pero, ¿qué pasa cuando el buen rollo enmascara una situación laboral que está lejos de ser realmente óptima?

Imaginemos que trabajamos en un lugar del que nos sentimos parte, con compañeros con los que tenemos una relación estrecha, a algunos les consideramos realmente amigos, bromeamos, les contamos nuestras confidencias, quedamos fuera del horario laboral. Trabajar con ellos es fácil, es divertido. Incluso tenemos jefes que son cercanos, son uno más del equipo.

Imaginemos que un día nos llega uno de esos maravillosos marrones de última hora con los que todos tenemos que lidiar de vez en cuando. Nos quejamos un poco, pero no pasa nada, buen rollo ante todo. Nos quedamos unas horas más de las que nos corresponden, incluso termina resultando entretenido porque varios de los compañeros están en la misma situación así que nos lo tomamos con filosofía. Y ya que se ha hecho tarde y estamos hechos polvo vamos a tomarnos unas «cervecillas» al bar de enfrente y así desconectamos.

Hemos puesto esfuerzo y tiempo extra, hemos dejado de ver a familiares o amigos, hemos sacrificado descanso, ocio u obligaciones y lo hemos hecho de buen grado porque somos un equipo y a los compañeros no se les deja tirados. 

Pero imaginemos también que este marrón no es puntual. Resulta que casi todos los días pasa algo, que siempre hay algún informe o algún proyecto que entregar “para ayer”. Y resulta que nuestro esfuerzo, tiempo y sacrificio extra se normaliza. Y de repente nos encontramos en una situación en la que el día que salimos a la hora que nos corresponde nos sentimos culpables, pero no hacia la empresa, sentimos que estamos fallando a nuestros compañeros que se quedan trabajando. Estamos fallando al equipo.

La implicación y la lealtad con el equipo es fundamental, pero ¿y si todo el buen rollo que tenemos con ellos maquilla el hecho de que hay una mala gestión? ¿Y si maquilla también la poca competencia de algunos? ¿Cuánto pesa un buen ambiente en nuestra balanza si en el otro lado hay precariedad laboral? ¿Hasta cuándo es sostenible? Quizás la respuesta sea “hasta que llega una pandemia mundial”.

De repente estamos confinados, y si tenemos la buena suerte de poder teletrabajar seguimos trabajando, seguimos teniendo nuestro sueldo, pero hemos perdido el contacto directo con las personas que nos hacían más llevadero el día a día. Ya no tenemos los cafés con los compañeros, las bromas por encima de la pantalla del ordenador, las copas afterwork. . . pero los marrones siguen llegando. Y nos hemos desmaquillado. Quedan al descubierto las imperfecciones de una gestión que se mantenía por fidelidad a un equipo que ahora está separado y que se pueden agravar si la comunicación después casi tres meses de trabajar desde casa no es fluida.

El teletrabajo con sus pros y sus contras es, para la mayoría, una situación nueva que implica enfrentarse a cosas nuevas y no son pocas las personas que me han comentado que están encontrando carencias en la gestión de sus empresas a raíz de dejar de trabajar de manera presencial. También son varios los comentarios que me llegan observando que empiezan a sentir descontento en los trabajadores, peor ambiente y peor trato los unos con los otros. Por supuesto no podemos achacar únicamente este descontento a la falta de contacto y no podemos obviar la situación general en la que el miedo, la inseguridad económica, la crispación política y todos los factores coyunturales que hacen que el ánimo caiga y nos hacen más irascibles. Pero sí que la mayoría coincide en que la complicidad de sus equipos se está viendo resentida.

Para mi es muy importante tener un buen equilibro en mi “balanza” laboral. Tener un buen ambiente es fundamental porque sé por experiencia propia que ir la oficina puede volverse una pesadilla, pero no por eso debemos olvidar otros factores como la calidad de los proyectos, el sueldo o la conciliación. Aunque el total confinamiento ha finalizado, en esta nueva realidad, el distanciamiento social que se ha implantado y que ha llegado por ahora para quedarse a través de la potenciación del teletrabajo, debe provocar que las carencias de gestión ya no encubiertas por ese buenrollismo, sean corregidas. Tenemos una oportunidad que no debemos dejar escapar.

Y para ti, ¿qué pesa más en tu balanza? ¿Cómo crees que los profesionales de Recursos Humanos / Personas / Felicidad pueden contribuir a equilibrarla?

Es curioso pero en esto de los sectores y los recursos humanos hay visiones y opiniones de todos los colores, personas encaminadas a trabajar en un sector específico y que no quieren salir de él, personas que con independencia del sector y de la empresa se mueven por proyectos, personas que valoran un tipo de empresa o un conjunto de empresas por encima del sector donde operan (por su marca), personas que se mueven por posición y recompensa con independencia del sector, de la empresa y de cualquier otro condicionante, personas que por el contrario tienen muy claro en qué sector y/o empresa NO van a trabajar jamás.

Muchos profesionales piensan que dependiendo de la empresa o del sector donde trabajen, dibujarán uno u otro camino en su carrera profesional y se abrirán unas puertas u otras pero. . . ¿esto es verdad? básicamente es más verdad que mentira por el simple hecho del posicionamiento y de la visibilidad, es más sencillo si trabajas para la industria tecnológica que tengas contactos en otras empresas del sector y que cumplas más requisitos, sobre todo de conocimiento de negocio, en las vacantes que se busquen dentro del sector donde te desenvuelves; además que conocer a la competencia desde dentro puede hacerte jugar con ventaja en un proceso de selección.

Pero. . . ¿tiene sentido? ¿vale la pena? ¿suma o resta? ¿por qué hay sectores o compañías donde “todos” queremos trabajar y sectores o compañías que, por el contrario, tienen que luchar contra prejuicios constantes para incorporar talento? Desde mi experiencia personal, puedo decir que esta realidad suele estar ligada a dos conceptos: el de “deseabilidad social” y el de “soy español y opino de todo”

A lo largo de mi carrera profesional he conocido de primera, de segunda y de tercera mano grandes empresas y sectores deseables con proyectos profesionales nulos y empresas sin tanta visibilidad o no tan deseables con proyectos enormes y muy atractivos.

Por la importancia de la deseabilidad social y el hecho de que opinamos de todo, tengamos datos o no, vamos creando nuestras propias realidades, que muy pocas veces se parecen a la realidad tal cual es. Peor es aun cuando además, las líneas anteriores son “jaleadas” por movimientos políticos y sociales y apoyadas por los medios de comunicación sensacionalistas según venga el aire.

En esta reflexión solo entraré en el primero de los conceptos: el de la Deseabilidad Social, concepto acuñado por la Psicología Social que podemos entender como un estilo de respuesta, o como una tendencia de conducta, en situaciones donde existe un componente de juicio por parte de los demás.

Se trata de una serie de atributos, pensamientos, actos y creencias que son valorados como aceptables; por lo que se deriva, una recompensa ante su adhesión y un rechazo ante su incumplimiento.

Por tipos de sector, podemos decir que por las constantes encuestas (datos que veremos en una entrada posterior) el del lujo, el sector farma, el tecnológico (incluidas las .com y derivados), consultoría, automoción, aviación, transporte e infraestructuras, son actualmente sectores que, por fortuna, no se enfrentan con problemas de atracción.

En cambio, sectores como el del juego, comercio presencial (retail), el de seguros, la banca o la limpieza son considerados poco atrayentes para la mayoría de los trabajadores (me atrevería decir hasta para la sociedad en su conjunto). Relacionados de forma subjetiva, sin conocimiento e injustamente con niveles no cualificados y/o hasta perniciosos para la sociedad.

En este punto voy a detenerme en dos sectores, uno de los atrayentes y otro de los poco o nada atrayentes, que conozco muy profundamente: el del lujo y el del ocio o del juego, sectores que pueden ser percibidos como antagónicos pero que como siempre digo, el dinero que termina en ambos por parte del cliente debe ser dinero “no necesario” para el mismo.

No siendo tan diferentes en su fondo experiencial (proporcionar emociones al usuario), el sector del lujo normalmente lo asociamos con cosas positivas: la belleza, la clase social, la elegancia, el poder, el dinero, etcétera. El del juego deberíamos asociarlo con el ocio, el reto, la diversión, la desconexión o esparcimiento, el pasar un rato agradable con tus amigos, etcétera, pero, por desgracia, sabemos que actualmente a veces no es así para algunos. . . ¿por qué sucede? ¿por qué el juego se asocia o hay quienes se empeñan en que se asocie con “el vicio”, los problemas, “un mundo oscuro”, hasta la ilegalidad. . ., cuando somos uno de los sectores más regulados y controlados tanto a nivel nacional como mundial? En un segundo post, relativo a la segunda de las variables “soy español y opino de todo”, entraremos en todas las estadísticas objetivas que desmontarán esa visión tan negativa que a veces se traslada de este sector.

¿Por qué además, en ocasiones, se trasladan esos adjetivos y asociaciones positivas y negativas a los trabajadores?

De esta asociación negativa se derivan varios problemas (injustos e irracionales): primero, el malestar que nos genera a las personas que trabajamos en el sector, que somos igual de profesionales que en cualquier otro y que nos vemos cuestionados y atacados (hasta amenazados) colateralmente de forma continua; segundo, problemas a la hora de atraer talento, hay personas que por esos prejuicios no se acercan siquiera a conocernos y tercero, en algunos casos (sin querer generalizar) hay empresas en búsqueda de talento que ni siquiera nos dan la oportunidad de llegarnos a conocer como candidat@s (de los dos últimos puntos no hay datos oficiales, os vais a tener que fiar de mi palabra).

Pues bien, con toda la credibilidad que me dan 20 años de experiencia en diferentes multinacionales de muy diferentes sectores diré que lo anterior es una solemne y triste idiotez antiprofesional en lo que al sector del juego en general y a Recursos Humanos en particular se refiere.

En primer lugar porque en mi actual empresa he conocido estupendos profesionales de diversas áreas cuyo nivel es superior (también lo hay inferior) que el que he podido conocer en empresas anteriores; en segundo lugar porque independientemente del sector, en mi actual empresa hemos lanzado proyectos de envergadura que todavía ni siquiera han llegado a algunas de mis compañías anteriores; en tercer lugar, porque no me avergüenzo en absoluto de trabajar en un sector cuyo fin último es proporcionar experiencias de ocio divertidas y retadoras en un ambiente totalmente seguro y controlado a sus clientes.

Como profesional de Recursos Humanos mis valores, mis competencias y mis conocimientos técnicos son los mismos en el sector del lujo que en el del juego, en este sentido puedo decir además que en este último, uno de los más castigados a nivel de imagen, he sido capaz y he tenido la oportunidad de crecer y aprender (y luchar) más que en los sectores que he trabajado con anterioridad.

Quizá encontrar a profesionales más complet@s (y dur@s) en el sector del juego sea justamente por: la constante persecución a la que nos someten; o el estar bajo la lupa incesantemente; quizá sea por las infinitas reglamentaciones que tenemos que manejar y que cumplimos escrupulosamente; o quizá tenga algo que ver con los infinitos perfiles y posiciones que manejamos; o por la adaptación tecnológica y digital de nuestros productos que realizamos en tiempo récord; o por nuestras comunicaciones de alto nivel y transparentes con deportistas de élite o políticos, sociedad, asociaciones y sobre todo clientes, nuestros clientes; o por no querer quedarnos nunca atrás de nuestra competencia; quizás sea por estar orientados a dar el mejor servicio, oferta y experiencia a nuestros clientes y lo llevamos en nuestro ADN; o por manejar más de 20 convenios; por adaptarnos a la legalidad diferente de cada región; o quizá sea por, en nuestro caso, en todas las áreas staff ser internacionales y vivir y poder participar en esa globalización; o quizá sea por sentir pasión por lo que hacemos y hacerlo con los mejores equipos y profesionales en la mejor compañía . . . 

Me encantaría conocer tu opinión como profesional de Recursos Humanos ¿le das importancia a los sectores o a las compañías en las que hayan trabajado tus candidatos más allá de que tengan experiencia relacionada con la posición que buscas? Para personas ajenas a las áreas de Recursos Humanos me gustaría conocer si te parece importante elegir el sector o la empresa para el desarrollo de tu carrera profesional ¿qué valoras cuando cambias de compañía? 

¿Cuáles son los retos que exige un puesto de responsabilidad? ¿qué variables determinan que tu labor perdure y sea valorada?

Hace unos meses volvía la mirada atrás para recodar casi 9 años de una etapa laboral que acababa y el primer gran sentimiento que me venía a la mente era: satisfacción.

No cabe duda que tantos años dan tiempo para vivir instantes complicados pero también para saborear momentos de alegría y satisfacción ¿lo has sentido alguna vez?… ¡qué sensación!

Para todos aquellos que les gusten los números (y para los que no también), el reto era colosal: había que transformar una empresa con pérdidas recurrentes en una compañía rentable y viable y, sumando además las limitaciones internas de ser una empresa pública que operaba (y opera actualmente) en el sector privado.

Después de esos casi 9 años, los resultados de la gestión y del trabajo en equipo fueron  inmejorables. Conseguimos convertir, en 7 años, un EBIT negativo de 12 millones de euros en un EBIT positivo de 15 millones de euros (+27 millones de euros de mejora que, para los que tienen alguna cana como yo, son más de 4.500 millones de las antiguas pesetas). Un hecho histórico en el sector de la logística.

Pero estos números son sólo eso: números. Un resultado, el síntoma de una labor. Los que lo lograron (y lo logran), los que estaban detrás (y lo están siempre), lejos de ser un constructo genérico como «el equipo», «la compañía», fueron y son siempre: las PERSONAS. Personas con caras y ojos, con nombre y apellidos, con vida, con esfuerzo, con implicación, con nivel y experiencia profesional, con criterio objetivo y alma, con días buenos y no tan buenos. En este caso, fuimos el equipo humano que aceptó el reto y luchó para ganar.

Es evidente que nada de esto lo hace solamente una persona aunque en ocasiones el esfuerzo y el compromiso de todos no sea visible. Tu labor como líder no es solo ganar, es que tod@s ganen y sientan que han sido parte de ello.

Y… ¿qué hizo ese equipo humano para tener éxito? confiaron en ellos mismos como individuos y como equipo incorporando a su trabajo ingredientes que lo convirtieron en exitoso: ilusión, esfuerzo, organización, dedicación, empatía, apoyo, comprensión, aliento, talento, creatividad.

Yo, siendo el responsable de uno de los equipos que colaboró en la implementación del plan estratégico, puedo decir que fui una de las personas que ayudó a conseguir ese cambio, que creyó que se podían hacer las cosas de otra manera (sin dejar de valorar lo que estaba bien hecho antes) y que, por encima de todo y antes que nada, siempre creyó (y sigo creyendo) en las personas.

Hoy por hoy, el ser humano es el trabajador más completo conocido porque posee capacidad crítica y creatividad (ningún RPA actual puede emular eso). Todos los que me conocen saben que suelo repetir una frase insistentemente: “por gracia o por desgracia, en esta vida pasamos más tiempo en el trabajo que con nuestra familia, así que ¿por qué no crear un ambiente cordial y saludable emocionalmente?”. Qué mejor que utilizar esa capacidad crítica y esa creatividad para desarrollar un entorno sano y estable en el que se pueda crear para cambiar, mejorar y aprender los unos de los otros, un espac

La pandemia del Coronavirus trae de la mano una crisis que está afectando de manera intensa a la economía y a la sociedad española en su conjunto, una crisis sin precedentes, extraña, donde no hay culpables a los que señalar… o al menos por ahora, es demasiado pronto. Todos los principales indicadores económicos como aquellos que hacen referencia a la desigualdad de cualquier clase y al riesgo de pobreza y exclusión social se han visto negativamente influidos y las previsiones a futuro no son nada optimistas.

Laboralmente estamos viviendo una incertidumbre constante, jugamos con las noticias a corto, a medio y a largo plazo relacionadas con las ayudas u opciones planteadas a las empresas desde el gobierno (en algunas ocasiones, desgobierno). Opciones que tratan de contentar a dos  mundos, tanto el social como el empresarial, que terminan provocando desigualdades brutales dentro de las estructuras de las compañías y crean lo que justamente al contrario persiguen, desilusión y agravio comparativo entre los equipos convirtiéndolos en algunas ocasiones en verdaderos supervivientes que actualmente no ven el futuro.

Cada día vivo por mi posición una de cal y una de arena, espero cada día con ilusión una medida política que se traduzca en una iniciativa social que ayude a salir de este agujero pero… nunca llega. En estos días confinado en casa veo que la política sigue siendo la misma interesada por mantenerse en su lugar privilegiado y siento sin embargo que la sociedad intenta sacar una y otra vez la cabeza para respirar debajo del agua. Haciendo referencia a un post de esta página “Gestión por valores y carencia de los mismos en época de crisis” siento que debo, que debemos, ser más sociales que políticos ya que, creo firmemente que una sociedad unida y con un objetivo común y bien definido es inmensamente más potente para salir de esta crisis que cualquier acción política que se lance.

Estar unidos como equipo, como sociedad es más potente que cualquier iniciativa política. Los hinchas del Liverpool en Anfield lo saben cuando cantan, antes de cada partido, su himno: «You´ll never walk alone».

La gestión que se está realizando para paliar y erradicar esta pandemia, y sin entrar ni en bandos ni en colores,  ha sido lenta, tan lenta que nuestro gobierno empezó gestionando desde la distancia y pensando: “en España no tendremos tal magnitud de contagio y de mortandad “, un error de tal tamaño que, además de las pérdidas más importantes que son las vidas humanas, nos costará salir años de esta crisis que comenzó en China.

Cara a futuro y con vistas a largo plazo, la gestión de las empresas en mi opinión debe ser gradual en todos los sentidos, debemos planificarnos centímetro a centímetro para ganar esta batalla; como decía Al Paccino en “Un domingo cualquiera”, gran película de fútbol americano: “no nos queda otra que inyectar lo estrictamente necesario para triunfar”.

Las empresas mandaron al ERTE a miles de trabajadores pensando en que los devolvería a sus puestos de trabajo sin que hubiera pasado nada, como si de un paréntesis se tratara. La realidad es que nada será igual que antes y por ello debemos adaptarnos a un comienzo lento, se deberá trabajar en consolidar el canal online dado que está crisis nos ha cambiado y evidentemente las empresas deberán pensar en las nuevas exigencias de compras  y seguramente se redefinirán nuevos canales que anteriormente no existían. Esa consolidación digital esta vez es en serio, no como una herramienta de apoyo o de acompañamiento a otros canales sino como un canal con suficiente entidad en si mismo que sustituirá muchos de los canales que ha destruido o destruirá esta crisis; no como un canal ligado a determinadas generaciones sino como una «linea paralela» que guía y que influye en la vida y las actuaciones de todos los seres humanos del planeta; como una herramienta inmediata, fácil, democrática; porque hemos comprobado durante este tiempo que este canal es suficiente y necesario.

En fin, la pandemia del coronavirus no solo nos ha traído crisis y muerte, nos ha traído opciones y cambio, nuevas formas de vivir y sentir, toneladas de paciencia, de estar con nosotros mismos y conocernos mejor, maneras diferentes de socializarnos (algunas olvidadas), opciones infinitas de enseñanza y crecimiento, de respeto hacia medidas que no compartimos, de saber gestionar la incertidumbre apretando los dientes sin venirnos abajo o viniéndonos abajo pero sólo un ratito e incluso nos ha generado a cada uno de nosotros muchas preguntas existenciales que deberemos de responder actuando en consecuencia cuando retornemos a la nueva realidad que entre todos definamos.

Tenemos una oportunidad de oro a nivel individual y social y me encantaría conocer cómo estás gestionando esta crisis ¿qué piensas que debería cambiar con ella? ¿qué ha cambiado en ti? ¿estás preparado para el siguiente paso? ¿ya eres la mejor versión de ti mismo?

¿Somos tan trascendentales en las áreas de Recursos Humanos/Personas/Felicidad como para sentirnos dueños de ella?

Recientemente RRHH Digital ha realizado un estudio sobre el impacto del Covid-19 en las organizaciones en el que, entre otras cuestiones, se preguntaba a las empresas participantes “cómo habían respondido los trabajadores ante esta situación” puntuando el 42% de las mismas como una respuesta “sobresaliente” por parte de sus empleados.

Obviamente el estudio analiza otro tipo de cuestiones e impactos que pueden considerar estas empresas respecto a la situación actual; aprovechando así, la intensa búsqueda en la que se encuentran las organizaciones actualmente para reducir al máximo el impacto que el Covid -19 está provocando en ellas. Sin embargo, la pregunta formulada en la encuesta me llevó a reflexionar sobre la pregunta contraria: cómo los empleados estarán puntuando las decisiones de las empresas y si, bajo esta premisa, se considera que su EX va a cambiar en pro o detrimento de la visión que tengan en su organización.

¿Podemos saber a ciencia cierta cuáles son las exigencias a las que nos tendremos que enfrentar? Quizás, si echamos la vista atrás y pensamos cómo era la EX antes de esta situación y los debates de opinión pública que se están generando podríamos tener alguna respuesta. El problema que me surgió fue el de posicionar la EX en un punto de inicio: ¿cómo podemos valorar cómo va a cambiar la percepción de los empleados si no podemos situar esta percepción en un momento concreto? ¿en base a qué tomamos referencias? ¿cuándo y dónde surge la Experiencia del Empleado?

Comencemos . . .

Por ser un poco purista con la palabra “empleado” podríamos considerar la Revolución Industrial en el Siglo XIX como momento clave de esa relación laboral donde al menos tenemos estudios que comienzan a arrojar información.

En este momento podría decirse que el escenario laboral presente en las fábricas de esta época estaría fielmente representado por Charles Chaplin en 1936 en la película “Tiempos Modernos” donde lo único importante era la producción y los trabajadores eran considerados un número, una pieza más de la maquinaria, enmarcada en las teorías más tradicionalistas.

Como toda teoría, tuvo sus críticas y nuevas disciplinas salieron a la luz por lo que a partir del siglo XX se comenzó a prestar atención a los factores psicológicos y humanos de los empleados en sus puestos de trabajo, siendo el experimento de Hawthorne (Elton Mayo, 1955) uno de los momentos cruciales en las Teorías de las Relaciones Humanas, que a través de ensayo y error y modificando múltiples variables y tras diferentes fases de estudio se dieron cuenta de que se debía poner el foco en los individuos como entes sociales y en las relaciones interpersonales, dando paso a nuevos paradigmas como la motivación, el compromiso, la participación o los factores psicosociales entre otros.

Todas estas teorías surgieron por la necesidad de explicar las relaciones humanas dentro de las empresas dando respuestas y buscando nuevas estrategias orientadas al bienestar, atracción y fidelización de los empleados, pero la sociedad no es estática y fue avanzando, siendo el siglo XXI la época dorada de la tecnología y de nuevos dilemas empresariales:

• Crisis financiera del 2008 desatada por la burbuja inmobiliaria.
• Cambios en métodos organizacionales y nuevas formas de control y medición
• Convivencia de cuatro generaciones diferentes
• Escasez de talento, sobre todo en entornos digitales.
• Transformación digital.
• Nuevos métodos de selección.

Y es en esta época donde “supuestamente” surge lo que llamamos la Experiencia del Empleado pero ¿qué significa exactamente? (experiencia entendemos que anteriormente existía…).

Aquí va una de sus definiciones más aceptadas:

Entonces. . . ¿realmente la EX es un nuevo paradigma o no hemos sido conscientes antes del valor y la importancia que tenía para nuestras organizaciones?

Volviendo a la reflexión anterior, si analizamos con detalle cada uno de los diferentes momentos históricos, todos y cada uno de ellos han derivado en: distintas formas de organización del trabajo, nuevas generaciones, diferentes cambios tecnológicos, múltiples métodos de selección que han impactado directamente en la propia definición de la EX. Entonces… ¿qué cambia? ¿el momento temporal? ¿nuestros conocimientos? o ¿es a través de estos hitos históricos, a veces bruscos, sociales, donde como espectadores de los acontecimientos vividos ha cambiado de forma automática la percepción o valoración de los empleados o creemos tener el poder desde los departamentos de Recursos Humanos/Personas/Felicidad de manejarla, de influir en ella, hasta de crearla y/o cambiarla? complicada cuestión…

¿Qué fue antes el huevo o la gallina?

Si todas las teorías y avances que ha tenido la sociedad han sido para dar respuesta y solución a conflictos de intereses, a lo mejor siempre se ha deseado disponer de lo que hoy en día llamamos EX o tal vez esos avances y respuestas nos han inducido a nuevas necesidades a las que ahora damos solución.

Como bien dijo Heráclito: “Lo más constante en la vida es el cambio” por lo que quizás se debería realizar un análisis más exhaustivo de lo que realmente demandan los empleados y comenzar preguntando un simple: ¿qué necesitas?, ¿qué valoras?  Y es ahí donde, seguramente, nos daríamos cuenta que lo que ayer era una necesidad hoy es una obligación, que lo que en el pasado era una sugerencia hoy es un imperativo y que la evolución significa cambio y eso comienza realizando un acto de introspección, buscando la respuesta dónde siempre ha estado, en los colaboradores, quienes van a dar una idea fidedigna de lo que más desean.

“Lo más constante en la vida es el cambio” (Heráclito)

No cabe duda que cada momento histórico afecta a las relaciones humanas en cualquier contexto marcando una nueva línea de actuación y somos los profesionales y gestores de personas los que tenemos la obligación de dar solución y respuesta a estas nuevas necesidades, una labor tan importante o más como la de crear esas necesidades es la labor de cubrirlas. En función de las decisiones que tomemos hoy, mañana nuestra valoración se verá afectada.

Reflexionando sobre lo anterior, no podemos ser reactivos, no debemos esperar a que sean sólo las grandes multinacionales las que traten de mostrarnos nuevas formas de actuación de lo que ellas consideran la Experiencia del Empleado óptima y dedicarnos solo a copiar e  implantar lo que ellas definan como tendencia. Menos aún en un mundo actual de “start-ups”.

Bajo mi percepción, las próximas exigencias de los empleados, por los momentos que estamos viviendo, van a estar marcadas por necesidades en base a la seguridad, la transparencia, la honestidad y la responsabilidad; cambiará nuestra valoración del tiempo y el uso del mismo en el día a día, el poder disfrutar de aquellos momentos cotidianos a los que no les damos  importancia: un café, una charla entre amigos u otros profesionales, un libro o simplemente un respiro.

“La vida debe ser comprendida hacia atrás, pero debe ser vivida hacia delante”

Søren Aabye Kierkegaard
Filósofo y teólogo danés (1813-1855)

 

Y ahora me encantaría conocer tu experiencia y tu opinión ¿cómo consideras que se crea la Experiencia del Empleado? ¿es la empresa la que controla lo que experimentamos o se trata realmente de lo que valoramos en un momento temporal determinado? ¿piensas que nuestra escala de valores profesionales se verá afectada cuando retomemos la normalidad?

La pandemia del Coronavirus ha generado en España una crisis sin precedentes que afecta directa e indirectamente a todos los niveles. Todos nosotros (individuos, empresas, organismos, etc.) jugamos un papel concreto en este nuevo tablero de juego.  Comienza la partida, hagan juego.

En concreto, las empresas, puede que tengan que tomar decisiones más determinantes en estas semanas que durante un ejercicio completo y los empleados podemos comprobar de qué material están hechas.

A continuación, os invito a que os formuléis una serie de preguntas referentes sobre los lugares donde trabajáis, sobre las personas y entidades con quién colaboráis. A través de estas cuestiones podréis valorar en qué medida podéis sentiros orgullosos de la compañía en la que prestáis vuestros servicios y pasáis gran parte de vuestra vida.

Aunque he orientado el artículo desde el punto de vista del empleado, también podéis hacer este ejercicio desde la perspectiva del cliente hacia las empresas o marcas de las que sois consumidores.

Se trata de un humilde intento de objetivar un sentimiento tan subjetivo como es el orgullo de pertenencia a una organización. Las cuestiones que propongo tienen que ver con tres áreas diferenciadas: equidad con los empleados, comunicación interna y responsabilidad social.

Equidad con los empleados. Es indudable que muchas empresas afectadas directamente por la crisis deben acometer procesos de ERTE. En este punto, la empresa debe decidir cómo va a distribuir su plantilla entre aquellos que estarán al 100% dentro del ERTE y aquellos que, por necesidades, se deban mantener activos con jornada parcial o completa.

Obviamente, cuanto mayor es el porcentaje de jornada dentro del ERTE, más negativamente afecta en las percepciones económicas a final de mes. De manera que aquí podemos encontrar unas decisiones más equitativas, justas y responsables que otras.

Para saber si nuestra empresa ha obrado bien, debemos realizarnos las siguientes preguntas: ¿De verdad todas las personas que se quedan trabajando en algún porcentaje tienen contenido que desarrollar? o ¿quizá la dirección de la empresa ha preferido “premiar” a algunas personas dejándolas con algún porcentaje de jornada (incluso el 100%) sin tarea que lo justifique, con el fin de evitar que gente de peso en la organización no levante la voz o no se incomode? Si realmente sucede esto o algo parecido, sería una gran falta de respeto que mientras unos empleados con puestos más operativos y por tanto salarios más reducidos se quedan al mínimo de ingresos, otros, con generosas nóminas, siguen cobrando al 100% y sin obligaciones laborales de peso.

Para sentirnos orgullosos de nuestra empresa y sus directivos, éstos deberían hacer suya la frase que el tío de Spiderman tomó de Franklin D. Roosvelt: “un gran poder conlleva una gran responsabilidad”. Es hora de que aquellos con mayor poder en la empresa den un paso al frente. De manera que te propongo que te preguntes lo siguiente: ¿los directivos de tu empresa han renunciado a parte de su retribución en favor de los empleados más afectados por el ERTE o con fines que beneficien la salida de esta crisis? ¿la empresa ha aprobado alguna ayuda económica que complemente la prestación por desempleo?

Comunicación interna. No conozco un tiempo pasado donde la comunicación interna fuera tan importante como el que vivimos actualmente. Más que nunca, los empleados necesitan conocer las decisiones que toma la compañía, las noticias que conciernen a su sector y, por supuesto, la forma en que toda esta crisis les afecta.

Una de las quejas más recurrentes de colegas de profesión es la dificultad de comunicarnos con aquellos empleados que no trabajan delante de un ordenador y que, en muchos casos, no cuentan con dirección de correo corporativa ni otro medio de contacto “oficial”. Suelen ser profesionales operativos, “de calle” o de la línea de producción de manera que, se da la siguiente situación: precisamente aquellos trabajadores de los que dependen nuestros ingresos son los que más incomunicados están. Por más que hemos pedido soluciones tecnológicas para este problema, éstas nunca han llegado. Pues bien, es ahora cuando la empresa echa de menos poder llegar mejor a su gente y es ahora cuando nos acordamos que RRHH solicitó, sin éxito, la inversión en sistemas de comunicación, relación y en definitiva gestión del talento.

En este sentido podemos preguntarnos lo siguiente para saber si nuestra empresa está haciendo una correcta labor de comunicación interna: ¿mi empresa tiene las plataformas tecnológicas y las metodologías suficientes para estar en contacto con todos sus empleados? ¿todos los empleados conocen de primera mano cómo les afecta personalmente esta situación? ¿se han abierto canales específicos que dan respuesta a las dudas que puedan tener los trabajadores? ¿la empresa aporta información continua sobre su situación financiera y operativa?  

Responsabilidad social. En condiciones normales, es decir, antes de esta crisis, podíamos escuchar mensajes publicitarios de empresas que, con orgullo, decían ser líderes en un sector o en un mercado concreto. Pues bien, ha llegado el momento de demostrar realmente ese liderazgo. Una compañía líder, en mi opinión, debe asumir ese rol en estos momentos difíciles y poner a disposición de los agentes que están luchando contra la crisis los medios que tengan de cualquier tipo: transporte, instalaciones, fábricas, logística de suministros, material, etc. Continuamente estamos viendo empresas de todo tipo colaborando en la lucha contra la pandemia de una u otra manera. Incluso empresas con pocos recursos se esfuerzan y emplean la creatividad para contribuir. Por supuesto, esta colaboración puede venir acompañada de una campaña de imagen pero esto no ha de ser visto como oportunista. Al contrario, es necesario transmitir que se está ayudando porque sabemos que el espíritu colaborativo también es contagioso.  De manera que debemos preguntarnos: ¿qué está aportando mi empresa para ganar esta batalla? ¿cuál es su granito de arena para salir lo mejor posible de todo esto?

En definitiva, si perteneces a una empresa que ha tratado a su gente de manera justa y equitativa, ha mantenido un contacto cercano contigo y con el resto de empleados y ha contribuido de manera activa a acabar con esta pandemia, te pido por favor que te sientas profundamente orgulloso de formar parte de ella.

Siéntete orgullos@ de tu empresa

¿Y tú? ¿te sientes orgulloso de la empresa en la que trabajas? ¿cómo está gestionando tu empresa esta crisis? ¿está actuando de manera responsable? ¿está siendo justa con los empleados? ¿tiene un contacto cercano con cada uno de ellos?

Ahora, más que nunca, estamos inundados, saturados de información y guías acerca de cómo trabajar desde casa. Pero ya antes había muchas personas, fundamentalmente de sectores tecnológicos, que realizaban teletrabajo asiduamente. Estos profesionales tienen experiencia sobre lo que conlleva realizar sus funciones desde casa. Saben y demuestran que su productividad es la misma o mayor que si estuviera realizándolas en la oficina.

Sin embargo, desde hace unas semanas, a consecuencia del famoso Coronavirus, un gran número de empresas ha enviado a sus empleados a desempeñar sus funciones desde sus hogares. Algunas de ellas carecían de políticas y medios para el trabajo a distancia e incluso muchas eran reacias a esta modalidad.

Actualmente todas estas empresas estarán mirando con lupa y analizando de forma minuciosa si los gurús del management tenían razón cuando apostaban por el trabajo desde casa por sus beneficios en la productividad, el medio ambiente, la conciliación familiar y un largo etcétera.

Pero no nos engañemos. Este experimento masivo de teletrabajo no es real porque no se está haciendo bajo las premisas de una situación normal y cotidiana. Por eso, a continuación, para tratar de aliviar el estrés que puedas estar sufriendo por no seguir a pies puntillas las magníficas ideas que diariamente te llegan, expongo los consejos que todos los expertos nos dan a la hora de realizar teletrabajo y cómo nuestra situación actual nos impide o nos dificulta llevarlos a cabo:

1. Realiza los mismos hábitos de siempre (desayuno, ducha, etc.): uno de los hábitos esenciales de muchos profesionales antes de la crisis del Coronavirus era llevar a los hijos al colegio antes de empezar a trabajar. Esta rutina ahora no es posible. Los colegios están cerrados y este hábito era el elemento llave para tener éxito en la mayoría del resto de puntos a tratar.
2. Ten un espacio propio para trabajar: habitualmente, un hogar de tamaño medio  puede albergar un espacio específico de trabajo (escritorio, despacho, etc.). El problema viene por dos frentes: por un lado, es habitual que en cada casa haya una persona que trabaje en remoto varios días al mes. Sin embargo, durante esta crisis nos encontramos con muchos hogares en los que dos personas deben trabajar todos los días desde casa. Esto obliga a tener, no uno, sino dos espacios propios para trabajar. Un lujo al alcance de pocas viviendas. Por otro lado, el hecho de tener a los niños en casa sin cole es igual a decir adiós a los espacios “unifuncionales”. Su área de actividad engloba la totalidad del hogar en cualquier momento y para cualquier uso que se les pase por su imaginación. Confinarlos en espacios concretos del hogar se convierte en todo un reto.
3. Asegúrate de contar con el material de oficina necesario para tu trabajo: ¿qué pasa si te falta o se agota en tu casa algún material esencial para trabajar? ¿y si se me estropea el portátil? Esperemos que resista porque no creo que podamos contar con uno de repuesto ni que el servicio de ayuda de nuestra organización vaya a socorrernos a nuestro domicilio.
4. Márcate horarios estrictos: dado que tienes que atender a las necesidades de tus hijos, es inviable marcarse horarios de trabajo estrictos. El día está lleno de interrupciones. No hay que olvidar que de la noche a la mañana y sin tiempo para adaptarse, los padres se han convertido en trabajadores en remoto, amos y amas de casa (limpieza, cocina, compra, orden en el hogar, etc.), profesores académicos improvisados (sin formación para ello) y profesionales del bricolaje, porque ahora es cuando aquello que se puede estropear en una vivienda, se estropea. Todo esto conduce a tener que alargar la hora de finalización de la jornada y adaptarla a los tiempos perdidos que hayas tenido durante el día.
5. Permanece en contacto con los compañeros: cuando los compañeros están en la misma situación que tú, encontrar un momento en el que todos están disponibles y concentrados a la vez en el trabajo se hace realmente difícil.
6. No lleves una vida sedentaria: en una situación como ésta es imposible romper la monotonía saliendo a correr o ejercitándose en el gimnasio (a no ser que el punto 2 se cumpla y tengas una casa de amplias proporciones).
7. Mantén la motivación: es complicado mantener la motivación cuando tu empleo o el de tus compañeros está claramente amenazado por un escenario de ERTE masivo a nuestro alrededor.
8. Evita pensar en comer todo el rato: cuando en una casa hay varias personas (padre, madre, niños, etc.), por probabilidad, siempre habrá al menos uno de ellos pensando en comer. Es más, debemos pensar qué comer y qué cenar todos los días de la semana, cocinar y por supuesto, realizar la compra necesaria.
9. Evita la frustración y el agobio: efectivamente, quitarse el agobio de encima no parece que vaya a ser la tarea más fácil en una situación de confinamiento.

En estas situaciones, es complicado mantener la motivación

En definitiva, nadie nos dijo que iniciar la experiencia del teletrabajo implicara hacerlo en las condiciones en las que la estamos desarrollándolo. Sólo espero que este experimento masivo no se utilice por parte de las empresas para medir la productividad, eficiencia y en definitiva el éxito del trabajo en remoto porque, en este escenario de Teletravirus, cualquier parecido con el teletrabajo es pura coincidencia.

Me encantaría conocer tu caso, ¿cómo ha afectado esta situación de crisis a tu rutina de teletrabajo? ¿tú qué tal lo llevas? ¿no te agobia más aún la saturación de información y consejos que no paramos de recibir? ¿tu área de Recursos Humanos / Personas / Felicidad ha impulsado alguna medida al respecto?

Ayer hablando con un colega de profesión me sorprendí al ser consciente de que me estaba dando grandes consejos.

Compartió conmigo muy buenas experiencias para que pudiera aplicar en mi organización durante la crisis y yo le aporté mi visión de lo que podía ir haciendo para que su empresa comenzara a prepararse para la salida y recuperación de la misma. ¿Cuántas veces sucede esto a lo largo del año y no le damos importancia alguna? ¿por qué ahora debería ser diferente y deberíamos escuchar con plena atención todos los puntos de vista y consejos que nos lleguen?

Una semana antes de iniciarse esta crisis y comenzar el confinamiento, en mi compañía lanzábamos una iniciativa desde el área de Recursos Humanos / Personas / Felicidad a nivel mundial, no muy novedosa pero que bien gestionada resulta altamente impactante en la motivación de los empleados, en los resultados de la compañía y en el cashflow de la misma vía, sobre todo, de ahorros.

La idea, independientemente de la logística y de cómo lo lleves a cabo, consiste en ESCUCHAR A LOS EMPLEADOS. En este sentido soy de la creencia de que esto no debería ser un proyecto temporal con fecha de inicio y fecha de fin, sino una forma de ser, de gestionar y de sentir de la compañía. Estoy convencida de que esta práctica, y más aún en tiempos de crisis, puede significar la subsistencia o no de muchas empresas. Sabemos además que la filosofía de grandes empresas, como por ejemplo Google, crecen y evolucionan nutriéndose y aprovechando las ventajas que esto supone, ¡ojo! repito la fórmula: ESCUCHAR A LOS EMPLEADOS.

Básicamente porque son nuestros empleados los que están en contacto directo con las fuentes de ingreso de la compañía, con el negocio, con la operación, los que saben cómo funciona el mercado, los que conocen la operativa y los que pueden proponer y poner en práctica optimizaciones en su día a día.

Sin haber descubierto la penicilina, ya que desde las áreas de Recursos Humanos / Personas / Felicidad esta práctica la llevamos fomentando, publicitando y lanzando en forma de iniciativas desde hace unos 60 años ¿por qué en los momentos de crisis, momentos en los que necesitamos más visión de negocio tanto para mantenernos como para prepararnos hacia la recuperación, esto ya no es importante y obramos en sentido contrario?

Es más absurdo todavía si pensamos en las tendencias de moda, en las famosas metodologías Ágiles, el Lean, el Kaizen, el Scrum, el XP, el Kanban, los sprints, etcétera, que requieren contar con la experiencia de los trabajadores base y con el conocimiento en profundidad de los procesos que lleva a cabo el área sobre la que estemos actuando.

No somos conscientes de que podríamos estar aprovechando estos momentos para redefinir, para crear, para preparar nuestra organización y volver con más fuerza contando con la experiencia y conocimientos de gestión y mejora de nuestros empleados. Será surrealista el momento en el que de vuelta a la normalidad, hayamos recortado la capacidad económica y la presencia de nuestros empleados y sigamos contratando los servicios de los gurús de estas “nuevas” corrientes que en la mayoría de los casos nos sirven para conocer ideas que en algún momento ya nos las habían trasladado nuestros empleados; de hecho, normalmente vienen de aplicar el sentido común (el menos común de los sentidos). Una vez más, estamos en modo supervivencia on.

¿Qué es lo preocupante actualmente? que salvo en los casos cuya actividad se haya definido como esencial, en el resto de compañías grandes, medianas y pequeñas, lo que ha venido asociado al cese de actividad han sido lógicamente medidas de reducción de costes de la operación, con lo que, esas personas que tienen el conocimiento y la experiencia diaria de cómo mejorar y “capear” los temporales ya vividos están siendo raramente tenidas en cuenta y escuchadas como fuentes de inspiración para afrontar esta crisis.

Ell@s son las mejores herramientas que tenemos

Dando un paso más (el primero por supuesto debe ser: ESCUCHAR A NUESTROS EMPLEADOS) hoy se me ocurría la posibilidad de crear un movimiento de ayuda desinteresada a las empresas grandes, medianas, pequeñas, no sólo escuchar a los trabajadores propios sino escuchar a otros trabajadores y clientes; dándole una vuelta más, para las áreas de Recursos Humanos / Personas / Felicidad sería como un «macroescaparate» de talento.

Compartir mejores prácticas e iniciativas de mejora por el único hecho de ayudarnos. Quizás, también nos demos cuenta con ello, que muchas veces no hace falta invertir grandes sumas de dinero para optimizar un proceso y que tan sólo es necesario escuchar activamente, ver el problema desde otra perspectiva. De esta manera estaremos ayudando además a que, empresas que no dispongan de recursos o que acaben de comenzar, se beneficien de nuestras ideas y experiencias.

Existen muchas experiencias en este sentido: de áreas específicas, asociaciones de Directivos, sectoriales, intersectoriales, profesionales, de mejora continua, círculos de calidad, que se reúnen regularmente, organizan workshops y trabajan en pos de conseguir avances de cada área en cuestión.

Esta crisis debería hacer que por fin evolucionásemos, que se nos dejara de llenar la boca de teorías y conceptos técnicos y que comenzásemos a vivir y aplicar de manera práctica las nuevas tendencias de gestión.

Estamos en una era en la que las personas están en el centro de la estrategia y somos más socialmente responsables que nunca y ni siquiera nos paramos a escuchar a nuestros equipos… ¿por qué no ir más allá? ¿por qué no ayudar a otros trabajadores y a otras empresas por el simple hecho de que puedan mejorar y aprovechar lo que otros ya están haciendo bien? quizás así, si vemos cómo otros utilizan el talento de los nuestros y consiguen mejores resultados, nuestras empresas comiencen realmente a escuchar.

Tenemos los medios, la tecnología, las ganas y la necesidad de mejorar, en este sentido la gran duda que me planteo es: ¿por qué no existe ya?

Me encantaría saber qué opinas al respecto ¿consideras que sería una iniciativa útil tener un medio global para compartir buenas prácticas y experiencias con personas y empresas que tengan similares actividades e intereses? ¿cómo lo plantearías?

Y lo que es más importante: ¿te sientes escuchado en tu trabajo?

Estamos inmersos en un proceso sin precedentes donde las compañías han tenido que paralizar su actividad o, en el mejor de los casos, reducirla drásticamente. Para asegurar su continuidad, la mayoría de ellas y según el modelo local de cada país, se han acogido a fórmulas que permiten la suspensión temporal total de la relación laboral con sus empleados o bien la reducción de parte de la jornada contratada. En España, en estos días, cualquier persona conoce el acrónimo ERTE.

Pero la cuestión es ¿qué criterios ha seguido tu compañía para tomar en tan pocos días una decisión de tanta trascendencia tanto para sus empleados como para la continuidad de la misma? ¿cuál ha sido el papel del área de personas? ¿hemos acudido a ellos para cumplir todos los requisitos laborales y administrativos? y como reflexión que veremos más adelante, coge aire: ¿hemos demandado de las áreas de Recursos Humanos/Personas/Felicidad un análisis de la estructura organizativa para ser capaces de discriminar qué departamentos, roles, puestos, proyectos y actividades ven minimizada su actividad y en función de ese análisis tomar decisiones sobre qué porcentaje de jornada debemos reducir a cada empleado?

Podríamos decir, y creo que no nos equivocaríamos, que la mayoría de las empresas han buscado en el área de personas (con o sin asesoramiento externo) que sean los garantes del cumplimiento de los requisitos legales. No demasiadas compañías, y menos aún en época de crisis, han sabido ver al departamento de Recursos Humanos como un área estratégica que puede ofrecerles un análisis estructural de su plantilla planteando opciones óptimas que vinculen la actividad productiva de la organización con la eficiencia de su plantilla. Y ¡ojo!: todo ello bajo criterios objetivos.

En estos días he podido conocer qué decisiones han tomado grandes compañías en España. Muchas de estas decisiones se comunican no sólo internamente sino en los medios de comunicación por el impacto y la trascendencia de las mismas. Tenemos decisiones “salomónicas” de todos los colores, empresas que suspenden la relación laboral a la totalidad de sus empleados, con porcentajes homogéneos ya sean del 100% de su jornada o parte de la misma, pudiendo compensar la merma del poder adquisitivo según sus estimaciones productivas, financieras, compromiso con sus empleados, imagen exterior, etc. Otras han optado por tomar las decisiones en función de quién eres, qué poder tienes, qué nivel de “ruido” puedes generar y como consecuencia de todo ello han resultado decisiones difíciles de defender y más aún de comunicar, generando inseguridad y falta de transparencia y objetividad en el total de la compañía,  y más aún en los que reciben esas medidas.

La casuística es muy variada, incluso tenemos ejemplos de empresas que han decidido no aplicar ninguna medida sobre sus empleados y asumir el coste de tener suspendida su actividad.

No obstante, valga esta reflexión para todas aquellas empresas que, han aplicado medidas a sus empleados y, han tenido en cuenta entre sus criterios qué puestos son necesarios y cuáles no con independencia de la personas que los ocupan.

No es cuestionable que esta situación será infinitamente más fácil de gestionar para aquellas empresas que consideran la gestión de su estructura organizativa un “componente esencial y estratégico” para el buen funcionamiento de su negocio. Cualquier directivo cuando le preguntas por este aspecto, te hablará del organigrama de su compañía, será capaz de describirte de forma genérica las áreas, los departamentos, incluso podrá enseñarte una presentación del mismo. Ya no tantos podrán mostrarte alguna aplicación de las que existen en el mercado, donde puedes ver el organigrama y algún “extraterrestre”, te dirá que además la usan en combinación con KPI´s de negocio para calcular ratios de dimensionamiento. Si trabajas en el área de Personas, y especialmente en organización, seguro que ahora estás asintiendo con la cabeza y esbozando una leve sonrisa.

Hay un dicho en arquitectura que dice «la forma sigue a la función». Dicho de otra manera, el diseño de algo debe apoyar su propósito. Basta con observar la naturaleza. El guepardo tiene una estructura corporal diseñada para alcanzar una velocidad por encima de la de sus presas, la jirafa evolucionó para alimentarse de los brotes más altos de los árboles.

En un buen diseño todo está estructurado de tal manera que le permite cumplir su propósito de forma eficaz. Todas sus partes son, y se colocan exactamente donde deberían estar para el propósito previsto. Al igual que en el mundo animal, la organización es un sistema adaptativo complejo. Si la organización tiene un diseño defectuoso simplemente no funcionará bien. La estructura debe ser y debe evolucionar de tal forma que apoye y se adapte a la estrategia de negocio.

Lo que realmente le da a una organización su «forma» y controla su desempeño son tres variables:

1. Las funciones que realiza: como el conjunto de tareas y actividades centrales en las que debe participar para lograr los objetivos estratégicos (ventas, servicio al cliente, marketing, personas, etcétera)
2. La ubicación y peso de cada función: entendiéndolo como el lugar que ocupa en la estructura organizativa y cómo interactúa con otras funciones. ¿Es función operativa,  soporte, generadora de ingresos, estratégica?
3. La autoridad de cada función: o lo que es lo mismo, la capacidad de cada función definida para tomar decisiones y el margen de libertad con el que cuenta para realizar sus actividades.

Una estructura organizativa sólida hará que sea indiscutiblemente claro, qué área o departamento es responsable de cada función, qué puestos intervienen y en última instancia, qué personas. Además, el diseño debe ser compatible con la estrategia comercial actual, permitir que la organización se adapte a las condiciones cambiantes del mercado y las necesidades del cliente a lo largo del tiempo.

Dicho esto, cuántas veces hemos oído frases como “el éxito de la organización radica en su adaptación al cambio” o “el eje de la organización debe ser el cliente” pero contradictoriamente  la mayoría de empresas invierten poco (o nada) en el análisis, desarrollo y evolución de su estructura organizativa. Es cierto que en compañías vinculadas a la fabricación o transformación de productos o en las áreas de producción, sí que cuentan con profesionales normalmente vinculados al área de ingeniería, dedicados a la eficiencia organizativa, análisis de procesos, calidad, etcétera. Pero fuera de este ámbito y cuando debiera ser responsabilidad del área de personas, son pocos los profesionales que lideren esta función.

Es cierto que no es tarea fácil. ¿Qué directivo no quiere ser “dueño y creador” de su propia estructura? ¿qué empresa que conozcamos no adapta muchas veces su estructura a las personas que tiene en su equipo? ¿cuántas veces, cuando todo va bien, vemos “engordar” nuestras estructuras como muestra de poder, aunque eso suponga solapamiento de funciones o aumento en los niveles jerárquicos sin justificación? ¿cuántas veces si no existe el puesto, me lo “invento” para alguien y no pasa nada?

Para que todo esto no pase, es necesario que el área de personas lidere, mantenga y evolucione dos aspectos básicos: la estructura organizativa y la organización de procesos. El primero determina quién tiene que hacer qué y el segundo describe el cuándo, el dónde y el cómo de esas actividades. Esto requiere la dedicación y la colaboración de toda una organización y lo que es más difícil, requiere ser liderado por profesionales que sean capaces de identificar las funciones que deben realizarse.

Tendremos que elegir una estructura que apoye a la estrategia, agregando luego los roles, las jerarquías y por último identificando a las personas, nunca al revés.

¿Entonces cuál sería la estructura ideal de una compañía? ¿una estructura jerárquica, horizontal, divisional, matricial, híbrida, por producto, por cliente, por canal? La respuesta será objeto de otro artículo, pues son muchos los elementos que intervienen. No obstante, lo que sí debemos reflexionar seriamente es, cuántas empresas a la hora de suspender o reducir la actividad de su plantilla, obligados por el estado de alarma, han tenido un asesoramiento reflexionado, profesional, objetivo y estratégico desde el área de personas, fundamentado en el conocimiento profundo de la estructura organizativa y de sus procesos. Si esto no ha sido así, tenemos que incluirlo en nuestros objetivos a desarrollar como área estratégica a la que aspiramos ser.

Personalmente, considero que no hemos logrado que las compañías presten la atención necesaria a este aspecto. No hemos sido capaces de trasladar las consecuencias que tanto a nivel de costes como de eficiencia, comunicación, velocidad de adaptación, motivación y compromiso de los empleados, imagen de la compañía, y un largo etcétera, supone no tener una buena alineación de la estructura con la estrategia de la compañía.

Ante la situación de “parálisis” de casi todo el tejido empresarial y la posterior puesta en marcha progresiva de la actividad ¿hemos tomado las decisiones sobre las personas bajo criterios de eficiencia y eficacia organizativa pensando en el corto y el medio plazo? Cuando retomemos progresivamente nuestra actividad: ¿qué papel jugará la estructura organizativa como criterio de referencia en el conjunto de actividades que debemos ir retomando de manera progresiva y alineada con la generación de negocio?

Soy de la opinión de que, incluso para el mejor de los profesionales, puede ser muy difícil desarrollar su trabajo dentro de una estructura obsoleta o disfuncional. Un buen equipo solo puede ser tan efectivo como la estructura que lo respalda. 

Me gustaría conocer tu experiencia ¿qué medidas laborales ha tomado tu compañía ante la disminución o suspensión de su actividad? ¿con qué criterios? ¿qué tipo de estructura organizacional tiene tu compañía? ¿qué papel juega el Área de Recursos Humanos / Personas / Felicidad en su evolución?

A veces nos equivocamos . . .

Somos humanos y gestionamos humanos, gestionamos el lado más objetivo y racional de las personas pero también su parte (y la nuestra) más emocional.

El gran problema que tenemos cuando nuestras áreas de Recursos Humanos / Personas / Felicidad se equivocan es que además de impactar negativamente en la vida de alguien o de muchos, la percepción de nuestra integridad queda marcada.

¿Y en qué resulta un área como la nuestra percibida como un área no íntegra ni transparente? Dependiendo del tipo de organización, de la presencia e importancia estratégica o no de las áreas de Recursos Humanos / Personas / Felicidad, del peso de las mismas en la toma de decisiones en cuanto a las personas que integran la compañía, esta percepción de falta de honradez se traduce en un sentimiento global de desprotección, inestabilidad, falta de estrategia y con ello un despliegue de cultura insana y ruptura de valores.

Nuestra función debe ser siempre ejemplo para las personas que forman parte de nuestra organización, debemos ser estandarte de los valores que la definen.

Debemos ser íntegros, objetivos y transparentes siempre, sin excepciones, y más aún si cabe cuando tomamos decisiones en cuanto a: selección, promoción, incremento salarial, democión, despidos, etc. Si bien es cierto que independientemente de que en la mayoría de las ocasiones se haga de manera objetiva, muchas veces no se percibe como tal.

La anterior desconfianza, lo hagamos de manera objetiva o no, normalmente viene dada por:

• Cuando seleccionas a alguien, muchas personas se han quedado fuera
• Cuando promocionas o democionas a alguien, hay personas que no han sido promocionadas o democionadas
• Cuando incrementas un salario, hay personas que no reciben ese incremento
• Cuando despides a alguien, hay personas que no han sido despedidas

Para minimizar los efectos negativos a los que nos exponemos cuando se nos asocia con un área carente de criterio, decisión o conocimiento de negocio, hay fórmulas muy sencillas que cualquier área de Recursos Humanos / Personas / Felicidad debería seguir:

• Conocer perfectamente tu negocio, los resultados y los objetivos de la compañía y a las personas sobre las que se va a tomar alguna decisión
• Transparencia en la comunicación, explica siempre los criterios objetivos que han llevado a una u otra decisión a las personas que puedan estar involucradas
• No permitamos que otras áreas adquieran nuestro rol sin contar con nuestro criterio, podemos tener en cuenta su visión desde su conocimiento del día a día pero nunca dejar todo el peso de nuestra función sobre ellas. Al igual que un área de Recursos Humanos no decide si expandir el negocio a LATAM, o desarrollar un CRM Comercial, el área de Expansión o Comercial deberá contar con nuestro know how para definir su estructura o realizar incrementos salariales. De esta manera, además de asegurar la equidad interna y una estructura coherente con el resto de la organización, nuestros colaboradores no sentirán su presente y futuro en función de subjetividades y roles de poder
• No consintamos las excepciones: las políticas, y sobre todo las de Recursos Humanos, se trate de quien se trate, hay que cumplirlas. Antes de hacer una excepción, debemos plantearnos el por qué y si no podemos tomar otra decisión que encaje en política y no cree desigualdades
• Aunque en muchas situaciones es complicado, debemos ser transparentes con nuestros interlocutores con independencia de la posición que ocupen, debemos ser la guía entre los objetivos de la compañía y las necesidades de las personas que la integran para conseguirlos. Tenemos sistemas, herramientas, datos para tomar las mejores decisiones.

Tenemos que tener en cuenta que todas nuestras acciones, sean positivas o negativas, de carácter individual o colectivo, afectan al conjunto de la compañía a través de la cultura que generan y potencian y esta cultura asegurará o no la viabilidad y futuro de la organización.

Lo anterior se consigue cuando el área de Recursos Humanos/Personas/Felicidad etc. es profesional e independiente. Cuando forma parte del Comité de Dirección de la compañía y adquiere desde el CEO, la misma importancia que el área Financiera o de Operaciones, el mismo nivel de reporte y el mismo peso desde su función en la toma de decisiones de la estrategia de la compañía.

Cuando esto no sucede, se desemboca en compañías y culturas disfuncionales que cada día,  por su falta de integridad, estrategia y profesionalidad, tienen menos cabida en un mundo actual de perfiles muy preparados, íntegros y exigentes.

Ahora me encantaría conocer tu experiencia como profesional de nuestra área o como persona que nos sufre ¿cómo piensas que deberían ser las áreas de Recursos Humanos / Personas / Felicidad?

¿Qué pasará después de la crisis del Coronavirus?

No cabe duda que estamos viviendo una crisis sin precedentes y con un origen distinto al de otras recesiones que hayamos vivido antes.

Hace unos cuantos años dijimos adiós definitivamente a la crisis económica más profunda de este siglo, considerada como la más grave desde el crack del 29. Pero esa crisis tuvo su origen en una burbuja inmobiliaria y en una sociedad que, en líneas generales, vivía por encima de sus posibilidades. Se podría decir que esa crisis señaló al sector financiero e inmobiliario como principales culpables y a ciertos sectores de la sociedad como cómplices, generando aquella tormenta perfecta que hizo tambalear los sistemas económicos de muchos países.

Sin embargo, la crisis motivada por el Coronavirus no señala a nadie en particular y ha azotado de repente nuestro sistema productivo. Sin duda, en medio de la crisis sanitaria lo más importante es tomar las medidas para salir de ella. A su vez, las empresas más directamente afectadas realizarán los ERTES necesarios para que puedan dar continuidad a su negocio una vez se aplaque la epidemia.

Pero ¿qué pasará cuando las empresas reabran sus puertas al público? ¿volverá todo a la normalidad? ¿será como aquellos días en los que no nos parábamos a pensar que esto iba a llegar al interior de nuestras fronteras y de nuestras vidas?

Me gustaría poder decir que, efectivamente, nada habrá cambiado en ese momento. Pero lo cierto es que no va a ser así. Las personas en situación de ERTE volverán a sus puestos pero la facturación de muchas empresas se verá mermada considerablemente y tendrán la necesidad de adaptar su plantilla a una realidad productiva distinta.

A partir de este momento es cuando realmente esta crisis del Coronavirus va a funcionar como un termómetro, evaluando realmente a cada uno de nosotros y en especial a las grandes empresas y sus valores que con tanto orgullo publican en sus web corporativas. También va a medir la ética profesional de pequeños y medianos empresarios. La forma en la que todas las empresas traten la flexibilización de sus plantillas será el retrato de su calado moral como organización.

Habrá empresas que opten por la vía fácil: ejecución de despidos y expedientes de regulación de empleo definitivos. Una vez que se incremente de nuevo la actividad, esas empresas comenzarán a acudir al mercado laboral buscando una contratación de perfiles sustancialmente más baratos que aquellos a los que despidió por la crisis del Coronavirus, renovando su plantilla a un bajo coste.

En cambio, ¿por qué no pensar que habrá otra forma de actuar por parte de, espero, un gran número de empresas? Como he mencionado, llegará el momento en que muchas empresas deberán reducir su plantilla más allá del ERTE y tendrán que efectuar despidos pero también llegará el período de recuperación económica y de vuelta a la contratación y a la ampliación de esas plantillas mermadas por la crisis. En ese momento, mi propuesta es que las empresas que quieran hacer gala de sus valores, los pequeños empresarios que de verdad tengan una ética empresarial digna de los momentos que estamos viviendo, deberán realizar, entre otras, la siguiente acción: priorizar la contratación de aquellas personas que tuvo que prescindir como consecuencia de esta crisis. En mi opinión, esta es una de las claves de la recuperación moral y económica del mercado laboral. Lo ideal sería que el gobierno publicara una medida en este sentido pero parece difícil que lo haga. En cambio, cada uno de nosotros y cada una de las organizaciones pueden jugar un papel esencial en esta partida.

Por tanto, apuesto por un movimiento generalizado orientado a que cada empresa priorice (cuando vuelva a tener vacantes) la reincorporación de los trabajadores a los que tuvo que decir adiós por la merma en la producción y en las ventas después de la crisis del coronavirus.

Este movimiento debe calar en la sociedad a través de los medios de comunicación, redes sociales, foros, etc. Ojalá se pongan encima de la mesa medidas gubernamentales que favorezcan esta acción. En caso de no haberlas, que sea la propia sociedad la que premie a las empresas que sigan esta iniciativa. Que nosotros mismos prioricemos nuestras decisiones de consumo en función de si la empresa que ofrece sus productos o servicios ha seguido la lógica expuesta y otras similares.

Creo que las medidas gubernamentales pueden y deben ser muy potentes pero debemos tener claro que aquello que podemos hacer como sociedad de manera individual y colectiva tiene un potencial mucho mayor.

Me encantaría que me contaras cómo está gestionando tu empresa esta crisis y cuáles piensas que serán las consecuencias de esta crisis para el mundo laboral.

En estos días, las áreas de Recursos Humanos nos volvemos críticas en cualquier empresa pero, lejos de hacerlo a través de lo que debería de ser nuestra función y nuestro aporte a la estrategia y al negocio a través de la atracción, del desarrollo, compromiso y crecimiento de las personas de nuestra organización ¿por qué volvemos a nuestro significado más primitivo, al enfoque Fordiano de 1920, y nos convertimos en meros ejecutores de decisiones en pos de generar ahorros con independencia de lo que llevamos trabajando y de lo que llevamos defendiendo durante los últimos 60 años?. Estamos en modo supervivencia on.

En épocas de bonanza es muy sencillo defender una gestión por valores, hablar de talento, de formación y de desarrollo, de liderazgo, pero:

• ¿por qué es tan complicado gestionar con valores en épocas de crisis?
• ¿por qué estos términos, en lugar de tomar mayor protagonismo, realmente desaparecen?
• ¿nos afecta o debería afectarnos a todos por igual?
• ¿por qué normalmente las personas más cercanas a la línea, a la generación de ingresos, a la operación, son justamente las que en épocas de crisis son conscientes de que hay que apretarse el cinturón y contradictoriamente las posiciones más lejanas y «caras», que no generan ingreso alguno, piensan que las medidas no deberían ir con ellas?

Es curioso la cantidad de veces que desde el pasado 14 de marzo de 2020, fecha oficial de inicio de nuestra crisis del Coronavirus en España, he escuchado la frase “es en los momentos críticos cuando realmente conoces a las personas y a las empresas” y… es verdad.

A nivel social he visto toda clase de muestras de solidaridad, de orgullo, de unión, de coordinación, de agradecimiento, de apoyo, de integridad, de equipo, de altruismo, de empatía, de emoción, de amor, de planificación, de creatividad.

A nivel político he visto toda clase de luchas de poder, de odio, de queja, de ineptitud, de egoísmo, de injusticia y desigualdad, de falta de planificación, de decisiones mal tomadas, de decisiones no tomadas.

A nivel laboral estoy viviendo en primera persona y conociendo en tercera muchas situaciones que o bien se acercan a una gestión social con los atributos descritos en la primera o bien a una gestión carente de nivel (profesional y humano) similar a la gestión política que estamos viviendo estos días (sin entrar en bandos ni colores). Buenas noticias para todos, tanto lo bueno como lo malo se acaba, cuando finalice la crisis tendremos un mayor conocimiento y un mejor criterio para decidir si estamos donde realmente queremos estar y con quien realmente queremos estar.

Defendiendo que desde las áreas de Recursos Humanos / Personas / Felicidad tenemos que aportar valor al negocio y que nuestro máximo objetivo es conseguir que las personas de cualquier empresa estén orientadas, preparadas y comprometidas con la consecución de sus objetivos y los objetivos de negocio ¿cuál debería ser nuestro objetivo cuando no tenemos ingresos porque la operación se para? ya que los costes salariales son los costes más altos en cualquier organización, la respuesta es obvia: conseguir ahorros para que la compañía subsista. La diferencia que define si tu gestión está siendo social o política es el “cómo” lo estás haciendo.

En la gestión más social, aunque a algunos el término puede resultar confuso, encontramos compañías y personas de altos perfiles profesionales, estratégicos y con visiones a largo plazo. Las decisiones que se toman obedecen, viviendo la misma presión que todos actualmente, a una gestión “just in time” reflexionada y planificada (aunque pueda parecer contradictorio); donde para tomar cualquier decisión en cuanto a personas se refiere, se han tenido en cuenta y analizado las diferentes alternativas económicas y los ahorros que se puedan generar en los diferentes escenarios temporales y de recuperación económica definidos para seguidamente pensar en el impacto que puede tener cada decisión a nivel humano y de valores así como en su reputación. Este tipo de gestión se ha realizado, dentro de las posibilidades actuales, de manera: planificada, comunicada y argumentada y percibida como equitativa y justa.

En el otro lado, en la gestión política, tenemos empresas y personas que no han sabido reaccionar, cuyas decisiones se han tomado de manera precipitada, subjetiva e improvisadamente; sin una visión global ni la vista puesta a largo plazo; sin poner en el foco a las personas que hacen posible el funcionamiento del negocio y el cumplimiento de las cuentas de resultados los 365 días del año y que ahora, por necesidades del guión se han visto relegadas a un segundo plano; empresas y personas, que una vez finalice la crisis, quedarán totalmente retratadas y debilitadas si el talento y el lado humano que las compone siente la crisis de valores que están generando.

Por lo anterior, las áreas de Recursos Humanos / Personas / Felicidad, dentro de las posibilidades económicas de cada compañía, deberíamos liderar la gestión de esta crisis y hacerlo con humildad, integridad e inteligencia. Como ahora está de moda decir, no dejando a nadie atrás, ni económica ni moralmente. Utilizar los mecanismos que nos da el gobierno actual (ERTEs exprés, permisos retribuidos, etc.) de manera calibrada y humana. Planteando soluciones justas y equitativas para TODOS nuestros trabajadores y no utilizando esos mecanismos de ahorro para generar frustración, desmotivación, problemas económicos, etc. en los colectivos más débiles y más operativos de nuestras plantillas.

Deberíamos pararnos todos a pensar y a calcular, poner cada uno de nuestra parte, no cargar la crisis en las espaldas de sólo unos cuantos, ni del eslabón más débil ni del empresario. La solidaridad es un acto de responsabilidad y debe comenzar por los niveles más altos dando ejemplo e ir en cascada hasta la última persona de la organización, siendo ésta la que se debe sentir en estos momentos más protegida.

Me encantaría conocer tu experiencia ¿cómo estás viviendo laboralmente esta crisis? ¿eres más social o político? ¿estás de acuerdo con la gestión que está haciendo el gobierno en materia laboral? ¿y en cómo lo está gestionando tu empresa? ¿cómo lo harías tú?