La pandemia del Coronavirus trae de la mano una crisis que está afectando de manera intensa a la economía y a la sociedad española en su conjunto, una crisis sin precedentes, extraña, donde no hay culpables a los que señalar… o al menos por ahora, es demasiado pronto. Todos los principales indicadores económicos como aquellos que hacen referencia a la desigualdad de cualquier clase y al riesgo de pobreza y exclusión social se han visto negativamente influidos y las previsiones a futuro no son nada optimistas.

Laboralmente estamos viviendo una incertidumbre constante, jugamos con las noticias a corto, a medio y a largo plazo relacionadas con las ayudas u opciones planteadas a las empresas desde el gobierno (en algunas ocasiones, desgobierno). Opciones que tratan de contentar a dos  mundos, tanto el social como el empresarial, que terminan provocando desigualdades brutales dentro de las estructuras de las compañías y crean lo que justamente al contrario persiguen, desilusión y agravio comparativo entre los equipos convirtiéndolos en algunas ocasiones en verdaderos supervivientes que actualmente no ven el futuro.

Cada día vivo por mi posición una de cal y una de arena, espero cada día con ilusión una medida política que se traduzca en una iniciativa social que ayude a salir de este agujero pero… nunca llega. En estos días confinado en casa veo que la política sigue siendo la misma interesada por mantenerse en su lugar privilegiado y siento sin embargo que la sociedad intenta sacar una y otra vez la cabeza para respirar debajo del agua. Haciendo referencia a un post de esta página “Gestión por valores y carencia de los mismos en época de crisis” siento que debo, que debemos, ser más sociales que políticos ya que, creo firmemente que una sociedad unida y con un objetivo común y bien definido es inmensamente más potente para salir de esta crisis que cualquier acción política que se lance.

Estar unidos como equipo, como sociedad es más potente que cualquier iniciativa política. Los hinchas del Liverpool en Anfield lo saben cuando cantan, antes de cada partido, su himno: «You´ll never walk alone».

La gestión que se está realizando para paliar y erradicar esta pandemia, y sin entrar ni en bandos ni en colores,  ha sido lenta, tan lenta que nuestro gobierno empezó gestionando desde la distancia y pensando: “en España no tendremos tal magnitud de contagio y de mortandad “, un error de tal tamaño que, además de las pérdidas más importantes que son las vidas humanas, nos costará salir años de esta crisis que comenzó en China.

Cara a futuro y con vistas a largo plazo, la gestión de las empresas en mi opinión debe ser gradual en todos los sentidos, debemos planificarnos centímetro a centímetro para ganar esta batalla; como decía Al Paccino en “Un domingo cualquiera”, gran película de fútbol americano: “no nos queda otra que inyectar lo estrictamente necesario para triunfar”.

Las empresas mandaron al ERTE a miles de trabajadores pensando en que los devolvería a sus puestos de trabajo sin que hubiera pasado nada, como si de un paréntesis se tratara. La realidad es que nada será igual que antes y por ello debemos adaptarnos a un comienzo lento, se deberá trabajar en consolidar el canal online dado que está crisis nos ha cambiado y evidentemente las empresas deberán pensar en las nuevas exigencias de compras  y seguramente se redefinirán nuevos canales que anteriormente no existían. Esa consolidación digital esta vez es en serio, no como una herramienta de apoyo o de acompañamiento a otros canales sino como un canal con suficiente entidad en si mismo que sustituirá muchos de los canales que ha destruido o destruirá esta crisis; no como un canal ligado a determinadas generaciones sino como una «linea paralela» que guía y que influye en la vida y las actuaciones de todos los seres humanos del planeta; como una herramienta inmediata, fácil, democrática; porque hemos comprobado durante este tiempo que este canal es suficiente y necesario.

En fin, la pandemia del coronavirus no solo nos ha traído crisis y muerte, nos ha traído opciones y cambio, nuevas formas de vivir y sentir, toneladas de paciencia, de estar con nosotros mismos y conocernos mejor, maneras diferentes de socializarnos (algunas olvidadas), opciones infinitas de enseñanza y crecimiento, de respeto hacia medidas que no compartimos, de saber gestionar la incertidumbre apretando los dientes sin venirnos abajo o viniéndonos abajo pero sólo un ratito e incluso nos ha generado a cada uno de nosotros muchas preguntas existenciales que deberemos de responder actuando en consecuencia cuando retornemos a la nueva realidad que entre todos definamos.

Tenemos una oportunidad de oro a nivel individual y social y me encantaría conocer cómo estás gestionando esta crisis ¿qué piensas que debería cambiar con ella? ¿qué ha cambiado en ti? ¿estás preparado para el siguiente paso? ¿ya eres la mejor versión de ti mismo?

La lluvia de ideas, también denominada tormenta de ideas (conocida en su término inglés por brainstorming), es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.

Pero. . . ¿cuántas veces hemos tratado de utilizar esta técnica sin éxito? ¿cuántos cursos hemos recibido sobre cómo utilizar esta técnica de manera efectiva? ¿cuántas veces hemos salido de esas sesiones con la sensación de haber perdido el tiempo?

A través de esta guía práctica basada en la experiencia de toda una vida profesional, podrás por fin sacarle su máximo potencial.

El Brainstorming o Tormenta de ideas fue creado a principios del siglo XX por el publicista norteamericano Alex Osborn. Su objetivo consiste en estimular la creatividad y obtener, en poco tiempo, un gran número de ideas de un grupo de personas sobre un tema o problema común pero en la mayoría de las ocasiones, nos encontramos con prácticas que no siguen los requisitos críticos para obtener un buen resultado y con ello, cumplir su objetivo.

Para tener éxito en la aplicación de esta técnica, tenemos que tener en cuenta:

• Fundamentos previos:

Sin una buena preparación de estos elementos nuestro trabajo estará abocado al fracaso o proporcionará unos resultados deficientes:

1. 1. 1. Definición de un objetivo concreto
      2. Elección de un conductor de la sesión
      3. Elección de un número limitado de participantes nunca más de 7.
      4. Elección de al menos un participante ajeno al equipo
      5. Libertad de ideas.
      6. Elección de un local amplio, luminoso y aireado
      7. Preparación del material
      8. Limitación de tiempo.

• Desarrollo:

El desarrollo debe de estar basado en estos hitos, pero dada la naturaleza de la técnica, cada sesión tendrá una evolución propia.

La sesión se compondrá de las siguientes fases:

1. 1. 1. Presentación de objetivo.
      2. Presentación de la situación actual
      3. Localización de factores conductores y stakeholders
      4. Estudio y definición de hipótesis
      5. Redacción del documento final

  Si quieres saber más, pincha en el enlace y descárgate gratuitamente la guía definitiva:

Tormenta de ideas estructurada

  Nos encantaría conocer tu opinión y que compartieras con nosotros experiencias, guías, ideas, etc. similares que te ayudan en tu día a día y que podría ayudar a much@s otr@s.

Cuando alguien se detiene a observar la relación entre la Dirección de una Empresa (normalmente compuesta por algún miembro del Departamento de Recursos Humanos) y la Representación Legal de los Trabajadores, se tiende a calificar a unos como héroes y a otros como villanos; todo ello en función de la posición que ocupe la persona que lo analice. Si bien es verdad que no siempre nos encontramos en escenarios tan radicales, la emotividad de los temas que se tratan y la carga simbólica histórica de ambas partes provoca que se tomen a veces posiciones exageradas.

Con respecto a la dicotomía <<héroe o villano>> tengo una visión quizá demasiado simplista, pero muchas veces: lo complejo es enemigo de lo práctico.

Te ruego que hagas esta lectura sin pensar en modelos de épocas pasadas; que no te venga a la cabeza la lucha de clases del Manifiesto Comunista de Marx ni el liberalismo puro de Adam Smith, porque además de tener la convicción de que ya estamos en otra fase, aunque muchos se empeñen en lo contrario, esto no va de eso, de hecho y para no crearte falsas expectativas, voy a descubrir mis cartas antes de comenzar:

• Siempre he trabajado en Departamentos de Recursos Humanos. Por fortuna o por desgracia ese es mi enfoque y mi punto de vista.
• Al inicio de mi carrera profesional tenía en mente cuáles debieran ser para un representante sindical sus objetivos primordiales y el camino para llegar a ellos. Actualmente mantengo esa opinión, si bien es verdad que la experiencia ha ido añadiendo matices al respecto.
• No creo en los estereotipos, y en este caso menos aún. Estoy seguro que en todos los colectivos, por pura estadística, nos podemos encontrar una amplia variedad de caracteres, formas de pensar, trabajar, etc.
• Doy mucha importancia al fondo, pero las “formas” considero son claves en cualquier relación.
• Tengo muy claro que la Empresa sin empleados felices es una empresa en decadencia, y del mismo modo, los empleados han de ser responsables para con su Empresa si quieren crecer junto a ella.

Aclarado lo anterior, actualmente pertenezco a la Dirección de Personas de una Empresa y por ello tengo claro que mi objetivo profesional es la satisfacción de los colaboradores con su trabajo diario, con sus funciones, sintiéndose como consecuencia de ello orgullosos de formar parte de su Organización. Evidentemente la Dirección de la Compañía marca una serie de objetivos que han de guiarnos a todos si queremos que el barco siga avanzando y pueda llegar a buen puerto.

Hacer sentir a todos los colaboradores que son importantes, que tienen un propósito, que se sientan orgullosos de la empresa a la que pertenecen.

Dejando claro desde el inicio que no siempre nos encontramos en situaciones extremas, imaginemos ahora que se inicia en este mismo instante una reunión de Comité de Empresa en cualquier Compañía:

• En primer lugar, este tipo de reuniones no debiera observarse como un “combate” entre dos posiciones antagónicas. ¿Por qué existe en tantas ocasiones la sensación de tener objetivos diferentes Dirección y representantes sindicales? En realidad sobre esa mesa están sentados empleados de la misma Compañía, que cada uno desde la posición que ocupa, han de tener el mismo doble objetivo: el bien para la Empresa y sus Trabajadores (de forma indisoluble e indiscutible). Es evidente que los planteamientos a priori pueden tener matices pero si todos tienen claro ese doble objetivo el acuerdo debiera ser inevitable. La duda puede ser: ¿qué propósito tiene en realidad cada uno de los asistentes a esa reunión? ¿es ese doble objetivo antes señalado o se reduce a una de sus partes?
• Otro punto importante es la larga lista de prejuicios que encontramos sobre los miembros de esa mesa en función del lado en el que tomen asiento. Sin entrar en descalificaciones, y mucho menos en aspectos de naturaleza política, ¿por qué tenemos cada uno la etiqueta antes de empezar la reunión?. Definitivamente parece que se inicia un partido con los dos equipos en puntuación negativa: ¿a quién le favorece esta situación? Concededme por favor la opción de anticipar mi opinión: a nadie…
• Toma la palabra por primera vez una de esas personas que forma parte de la reunión, y se dirige con un tono y un lenguaje que aparentemente y sin detenerse en el fondo del discurso obtiene la aprobación, el aplauso y el enardecimiento de una parte.  Evidentemente la otra parte concurrente ya sólo tiene dos alternativas: entrar en modo “defensiva-on” o lo contrario, abogar por el lema “la mejor defensa es un buen ataque”.

¿Por qué existe el convencimiento de que utilizando un lenguaje duro, unas palabras gruesas e incluso llegar al límite en las “formas” se obtiene un mejor resultado? ¿no es más fácil y práctico transmitir con guante de seda ese mismo contenido? ¿por qué con este tipo de lenguaje y tono conseguimos que nuestra audiencia se enardezca y nuestro comportamiento se retrotrae a nuestros ancestros primates?

Se puede ser transparente pero cortés, directo pero facilitador, riguroso pero razonable,  en definitiva tener claro el objetivo y tratar de persuadir, argumentar e incluso asumir que a veces se debe ceder, pero nunca utilizar la agresividad en el lenguaje o el gesto para mostrar tu planteamiento.

Creo que lo anterior, podemos aplicarlo tanto a una negociación Comité – Empresa como a cualquier aspecto comunicativo de nuestras vidas.

A lo largo de mi vida profesional he tenido que trabajar con muchas personas en un lado y otro de la mesa y en circunstancias bastante complejas en ciertas ocasiones. Por mi experiencia,  personal y profesional, existen muchas dificultades que se solucionan con aparente facilidad; también es verdad que hay coyunturas que necesitan de la intervención de héroes. En estos casos se podría identificar al héroe como aquella persona que entra en la Sala de Reuniones y adquiere el compromiso de conseguir el doble objetivo: el mayor beneficio posible para la Empresa y el Trabajador y lo haga desde una postura conciliadora y en modo “escucha activa y solucionador de problemas-on”. Ese para mí es el héroe independientemente del lugar que ocupe en la mesa.

Realmente perseguimos el mismo objetivo, seamos conscientes de ello

¡¡¡OJALÁ TENGAMOS CADA VEZ MÁS HÉROES Y MENOS VILLANOS!!!

Me encantaría conocer tu experiencia y punto de vista ¿has vivido este tipo de situaciones? ¿cómo has conseguido superarlas?

En la actualidad, resulta una obviedad afirmar que los departamentos de Recursos Humanos – Personas – Felicidad (como prefieras) tienen la obligación, como cualquier otro, de centrarse en aquellas funciones que aporten un valor añadido a la compañía impactando directamente en la consecución de los objetivos de negocio.

La globalización, las nuevas tecnologías, la convivencia generacional y el incesante ritmo del mercado laboral hacen que las empresas deban transformarse y evolucionar hacia nuevas políticas internas que integren todos y cada uno de estos cambios de manera ágil y constante. Tenemos que ser conscientes de que estamos inmersos en una continua reinvención sin precedentes.

Es importante recordar que Recursos Humanos – Personas – Felicidad – etcétera, es un área estratégica dentro de la organización; es el nexo de unión entre los objetivos de la compañía y sus necesidades, así como de las necesidades y nuevas peticiones del personal que las integra.

Cualquier política o cambio a nivel de gestión empresarial para adaptarnos a los nuevos modelos de trabajo tecnológicos, hiperconectados, democráticos, ágiles, flexibles y adaptables impactan directamente en la productividad de nuestros colaboradores con el consiguiente impacto directo en nuestras cuentas de resultados.

¿Y cuáles son las iniciativas que actualmente están de moda y que deberían ser un “must” para cualquier área de Recursos Humanos/Personas/Felicidad etc.?

• Responsabilidad Social Corporativa
• Programas de desarrollo continuo y movilidad interna
• Búsqueda de la excelencia operativa del negocio
• Conciliación y flexibilidad
• Igualdad
• Negociación con nuevos partners
• Desarrollo local e internacional
• Employer branding, atracción y fidelización de talento
• Transformación digital de las organizaciones
• y un largo etcétera . . .

Para que nuestra función pueda hacer frente a estas líneas de una manera eficiente, ágil y eficaz es necesario descentralizar aquellas áreas que no representen el core de nuestro  negocio; dejarnos de ocupar de todo aquello que no impacta directamente en la productividad de nuestras personas, en el desempeño de nuestros equipos, en definitiva dejar de hacer lo que cualquier empleado considera un “must” como empleado.

Centrándonos en el ámbito de reclutamiento y selección, todos conocemos el uso de consultoras, ETT´s, outsourcing, headhunters que pueden gestionar volumen o perfiles a los que por especialización nuestras áreas internas no llegarían o errarían.

De esta manera, como comenzaba el artículo, podemos centrarnos en las funciones que realmente aportan valor al negocio e impactan directamente en la cuenta de resultados de la organización.

¿Pero, y si este servicio está dentro de tu compañía?

Yendo un paso más allá, en el ámbito de selección ante procesos de selección masivos y recurrentes de un mismo perfil (esto sucede por ejemplo en entornos productivos, redes de retail de grandes empresas, compañías de call center, etc.) la solución más eficiente y estratégica es lo que conocemos como in-plant.

In-plant, una persona u organización externa que funcione como partner directo dentro de tu propio área, viviendo tu mismo día a día, hablando tu idioma, implicado en los objetivos y adelantándose a las necesidades más operativas del negocio sin “ocupar” un “Head Count” de nuestro área de Recursos Humanos/Personas/Felicidad etc. para que ésta se pueda centrar en aportar valor a la compañía y en ser un aliado estratégico (un auténtico “Business Partner”)

Objetivamente, si lo medimos en tiempo:

¿Cuánto tiempo ocupa un proceso de selección de un perfil operativo a un área de selección interna?

• Descripción de puesto de trabajo : 30 minutos
• Seleccionar, contactar, publicar, negociar los portales de empleo: 30 minutos
• Cribado y reclutamiento: 500 minutos
• Selección de 10 mejores y 5 finalistas: 100 minutos.
• Convocatoria y selección de 5 finalistas: 450 minutos.
• Convocatoria y selección de dos candidatos finalistas: 120 minutos
• (Si solicitamos referencias, pruebas): 40 minutos
• Decisión final y comunicación de los perfiles no seleccionados: 50 minutos
• TOTAL: 1320 minutos; 22 horas

¿Cuánto tiempo ocupa un proceso de selección de un perfil operativo si lo externalizamos?

• Descripción de puesto de trabajo: 30 minutos
• Entrevista de 3 personas finalistas: 90 minutos
• Decisión final y comunicación a responsables: 30 minutos
• TOTAL: 140 minutos; 2.5 horas.
• AHORRO: 19,5 horas

A ese tiempo además del coste salarial del o de los trabajadores que realizan estas funciones hay que sumar los costes asociados de fuentes de reclutamiento, pruebas profesionales, psicotécnicas, de idiomas, prevención de riesgos entre otras…

Estamos hablando de un ahorro de costes de aproximadamente del 34%. Si a esto le sumas la posibilidad de contar, mediante in-plant, de partners aliados integrados en tu compañía y formados y comprometidos de acuerdo a tus necesidades y valores, conseguirás incrementar los ratios de productividad de tu departamento en cuanto a funciones “must” y conseguir un servicio global 100%  focalizado en los objetivos estratégicos de tu empresa.

¿Tú que opinas? ¿Recomendarías (o no) alguna empresa para externalizar esta clase de funciones?

¡Gracias por tus aportaciones!

En estos días, las áreas de Recursos Humanos nos volvemos críticas en cualquier empresa pero, lejos de hacerlo a través de lo que debería de ser nuestra función y nuestro aporte a la estrategia y al negocio a través de la atracción, del desarrollo, compromiso y crecimiento de las personas de nuestra organización ¿por qué volvemos a nuestro significado más primitivo, al enfoque Fordiano de 1920, y nos convertimos en meros ejecutores de decisiones en pos de generar ahorros con independencia de lo que llevamos trabajando y de lo que llevamos defendiendo durante los últimos 60 años?. Estamos en modo supervivencia on.

En épocas de bonanza es muy sencillo defender una gestión por valores, hablar de talento, de formación y de desarrollo, de liderazgo, pero:

• ¿por qué es tan complicado gestionar con valores en épocas de crisis?
• ¿por qué estos términos, en lugar de tomar mayor protagonismo, realmente desaparecen?
• ¿nos afecta o debería afectarnos a todos por igual?
• ¿por qué normalmente las personas más cercanas a la línea, a la generación de ingresos, a la operación, son justamente las que en épocas de crisis son conscientes de que hay que apretarse el cinturón y contradictoriamente las posiciones más lejanas y «caras», que no generan ingreso alguno, piensan que las medidas no deberían ir con ellas?

Es curioso la cantidad de veces que desde el pasado 14 de marzo de 2020, fecha oficial de inicio de nuestra crisis del Coronavirus en España, he escuchado la frase “es en los momentos críticos cuando realmente conoces a las personas y a las empresas” y… es verdad.

A nivel social he visto toda clase de muestras de solidaridad, de orgullo, de unión, de coordinación, de agradecimiento, de apoyo, de integridad, de equipo, de altruismo, de empatía, de emoción, de amor, de planificación, de creatividad.

A nivel político he visto toda clase de luchas de poder, de odio, de queja, de ineptitud, de egoísmo, de injusticia y desigualdad, de falta de planificación, de decisiones mal tomadas, de decisiones no tomadas.

A nivel laboral estoy viviendo en primera persona y conociendo en tercera muchas situaciones que o bien se acercan a una gestión social con los atributos descritos en la primera o bien a una gestión carente de nivel (profesional y humano) similar a la gestión política que estamos viviendo estos días (sin entrar en bandos ni colores). Buenas noticias para todos, tanto lo bueno como lo malo se acaba, cuando finalice la crisis tendremos un mayor conocimiento y un mejor criterio para decidir si estamos donde realmente queremos estar y con quien realmente queremos estar.

Defendiendo que desde las áreas de Recursos Humanos / Personas / Felicidad tenemos que aportar valor al negocio y que nuestro máximo objetivo es conseguir que las personas de cualquier empresa estén orientadas, preparadas y comprometidas con la consecución de sus objetivos y los objetivos de negocio ¿cuál debería ser nuestro objetivo cuando no tenemos ingresos porque la operación se para? ya que los costes salariales son los costes más altos en cualquier organización, la respuesta es obvia: conseguir ahorros para que la compañía subsista. La diferencia que define si tu gestión está siendo social o política es el “cómo” lo estás haciendo.

En la gestión más social, aunque a algunos el término puede resultar confuso, encontramos compañías y personas de altos perfiles profesionales, estratégicos y con visiones a largo plazo. Las decisiones que se toman obedecen, viviendo la misma presión que todos actualmente, a una gestión “just in time” reflexionada y planificada (aunque pueda parecer contradictorio); donde para tomar cualquier decisión en cuanto a personas se refiere, se han tenido en cuenta y analizado las diferentes alternativas económicas y los ahorros que se puedan generar en los diferentes escenarios temporales y de recuperación económica definidos para seguidamente pensar en el impacto que puede tener cada decisión a nivel humano y de valores así como en su reputación. Este tipo de gestión se ha realizado, dentro de las posibilidades actuales, de manera: planificada, comunicada y argumentada y percibida como equitativa y justa.

En el otro lado, en la gestión política, tenemos empresas y personas que no han sabido reaccionar, cuyas decisiones se han tomado de manera precipitada, subjetiva e improvisadamente; sin una visión global ni la vista puesta a largo plazo; sin poner en el foco a las personas que hacen posible el funcionamiento del negocio y el cumplimiento de las cuentas de resultados los 365 días del año y que ahora, por necesidades del guión se han visto relegadas a un segundo plano; empresas y personas, que una vez finalice la crisis, quedarán totalmente retratadas y debilitadas si el talento y el lado humano que las compone siente la crisis de valores que están generando.

Por lo anterior, las áreas de Recursos Humanos / Personas / Felicidad, dentro de las posibilidades económicas de cada compañía, deberíamos liderar la gestión de esta crisis y hacerlo con humildad, integridad e inteligencia. Como ahora está de moda decir, no dejando a nadie atrás, ni económica ni moralmente. Utilizar los mecanismos que nos da el gobierno actual (ERTEs exprés, permisos retribuidos, etc.) de manera calibrada y humana. Planteando soluciones justas y equitativas para TODOS nuestros trabajadores y no utilizando esos mecanismos de ahorro para generar frustración, desmotivación, problemas económicos, etc. en los colectivos más débiles y más operativos de nuestras plantillas.

Deberíamos pararnos todos a pensar y a calcular, poner cada uno de nuestra parte, no cargar la crisis en las espaldas de sólo unos cuantos, ni del eslabón más débil ni del empresario. La solidaridad es un acto de responsabilidad y debe comenzar por los niveles más altos dando ejemplo e ir en cascada hasta la última persona de la organización, siendo ésta la que se debe sentir en estos momentos más protegida.

Me encantaría conocer tu experiencia ¿cómo estás viviendo laboralmente esta crisis? ¿eres más social o político? ¿estás de acuerdo con la gestión que está haciendo el gobierno en materia laboral? ¿y en cómo lo está gestionando tu empresa? ¿cómo lo harías tú?

¿Os ha pasado alguna vez que cuando decís que trabajáis en el departamento de Recursos Humanos / Personas / Felicidad de pronto empiezan a miraros "diferente"?

¿Por qué tenemos tan mala fama?

¿Qué responsabilidad tenemos nosotros de esta mala imagen?

En un momento dado, una jefa recién llegada nos dijo en una reunión de equipo, precisamente esto: “tenemos que ser como la mujer del César, no sólo serlo, sino parecerlo”.

En aquel momento, el equipo no entendió muy bien qué quería decir, pero con el tiempo lo tuvimos claro. Simple y definitivamente, tenía razón: en cualquier área de Recursos Humanos se hacen mil cosas que tienen repercusión directa en la mejora de la vida de los empleados y en la rentabilidad de la empresa (o por lo menos así debería ser) y, sin embargo, solo nos recuerdan por haber despedido a "fulanito" o publicar una política poco agradecida. . . ¿qué hay del resto de iniciativas que llevamos a cabo? ¿Qué hay de aquellas acciones dirigidas al desarrollo de los empleados, a la consecución de los objetivos del negocio, a situar a nuestras empresas como lugares donde cualquier persona quiere trabajar?

Creo que esta mala fama se debe a varios motivos:

• Somos los ejecutores de políticas poco populares
• Debemos velar por el cumplimiento de la legislación vigente
• Diseñamos planes de desvinculación
• Dejamos que otras áreas eludan su responsabilidad directa “echándonos las culpas” de ciertas decisiones a nosotros
• Etcétera
• Etcétera
• Etcétera

Pero sobre todo: no “vendemos” el valor de nuestro trabajo, el impacto de nuestra función. La inmensa mayoría de nuestros empleados piensan aún (ojo, siglo XXI) que solo contratamos, pagamos y despedimos. Todo lo que les sucede en el transcurso de su vida en la empresa, pasa porque sí, por inercia o porque el jefe directo es muy bueno.

¿Por qué hacemos esto con nuestro propio trabajo? ¿Por qué sucede?

Puede ser por algún complejo de inferioridad, no creer en nosotros mismos o no saber transmitir nuestros objetivos: en muchos casos, no tenemos peso dentro del Comité de Dirección y no aportamos de forma directa a las arcas financieras; puede ser también porque realmente no hacemos más que contratar, pagar y despedir (o sólo comunicamos esta parte con claridad y rotundidad); o puede ser, porque realmente, no sabemos vender las bondades de los planes e iniciativas que ponemos en marcha. . .

Evidentemente, no todo lo que hacemos o lo que hagamos será comprado con alegría por los empleados o por la dirección pero intentemos que, por lo menos, nuestras propuestas, planes e iniciativas, desde las más básicas a las más estratégicas y de impacto, sean entendidas.

Sea como fuere, somos un departamento importante, crítico, dentro de las estructuras empresariales, por lo que debemos ser capaces de cambiar la percepción que tienen los empleados (y en algunos casos la propia Dirección) sobre nosotros y vender nuestra función como los aliados estratégicos que somos.

Y debemos hacerlo con sinceridad y equidad para que todas las políticas e iniciativas, aun las más duras, sean comprendidas. Algo muy básico que parece que no terminamos de conseguir y, que si no lo hacemos, no podemos esperar que nos otorguen el rol estratégico que debemos tener.

Seamos como la mujer del César.

La pandemia del Coronavirus ha generado en España una crisis sin precedentes que afecta directa e indirectamente a todos los niveles. Todos nosotros (individuos, empresas, organismos, etc.) jugamos un papel concreto en este nuevo tablero de juego.  Comienza la partida, hagan juego.

En concreto, las empresas, puede que tengan que tomar decisiones más determinantes en estas semanas que durante un ejercicio completo y los empleados podemos comprobar de qué material están hechas.

A continuación, os invito a que os formuléis una serie de preguntas referentes sobre los lugares donde trabajáis, sobre las personas y entidades con quién colaboráis. A través de estas cuestiones podréis valorar en qué medida podéis sentiros orgullosos de la compañía en la que prestáis vuestros servicios y pasáis gran parte de vuestra vida.

Aunque he orientado el artículo desde el punto de vista del empleado, también podéis hacer este ejercicio desde la perspectiva del cliente hacia las empresas o marcas de las que sois consumidores.

Se trata de un humilde intento de objetivar un sentimiento tan subjetivo como es el orgullo de pertenencia a una organización. Las cuestiones que propongo tienen que ver con tres áreas diferenciadas: equidad con los empleados, comunicación interna y responsabilidad social.

Equidad con los empleados. Es indudable que muchas empresas afectadas directamente por la crisis deben acometer procesos de ERTE. En este punto, la empresa debe decidir cómo va a distribuir su plantilla entre aquellos que estarán al 100% dentro del ERTE y aquellos que, por necesidades, se deban mantener activos con jornada parcial o completa.

Obviamente, cuanto mayor es el porcentaje de jornada dentro del ERTE, más negativamente afecta en las percepciones económicas a final de mes. De manera que aquí podemos encontrar unas decisiones más equitativas, justas y responsables que otras.

Para saber si nuestra empresa ha obrado bien, debemos realizarnos las siguientes preguntas: ¿De verdad todas las personas que se quedan trabajando en algún porcentaje tienen contenido que desarrollar? o ¿quizá la dirección de la empresa ha preferido “premiar” a algunas personas dejándolas con algún porcentaje de jornada (incluso el 100%) sin tarea que lo justifique, con el fin de evitar que gente de peso en la organización no levante la voz o no se incomode? Si realmente sucede esto o algo parecido, sería una gran falta de respeto que mientras unos empleados con puestos más operativos y por tanto salarios más reducidos se quedan al mínimo de ingresos, otros, con generosas nóminas, siguen cobrando al 100% y sin obligaciones laborales de peso.

Para sentirnos orgullosos de nuestra empresa y sus directivos, éstos deberían hacer suya la frase que el tío de Spiderman tomó de Franklin D. Roosvelt: “un gran poder conlleva una gran responsabilidad”. Es hora de que aquellos con mayor poder en la empresa den un paso al frente. De manera que te propongo que te preguntes lo siguiente: ¿los directivos de tu empresa han renunciado a parte de su retribución en favor de los empleados más afectados por el ERTE o con fines que beneficien la salida de esta crisis? ¿la empresa ha aprobado alguna ayuda económica que complemente la prestación por desempleo?

Comunicación interna. No conozco un tiempo pasado donde la comunicación interna fuera tan importante como el que vivimos actualmente. Más que nunca, los empleados necesitan conocer las decisiones que toma la compañía, las noticias que conciernen a su sector y, por supuesto, la forma en que toda esta crisis les afecta.

Una de las quejas más recurrentes de colegas de profesión es la dificultad de comunicarnos con aquellos empleados que no trabajan delante de un ordenador y que, en muchos casos, no cuentan con dirección de correo corporativa ni otro medio de contacto “oficial”. Suelen ser profesionales operativos, “de calle” o de la línea de producción de manera que, se da la siguiente situación: precisamente aquellos trabajadores de los que dependen nuestros ingresos son los que más incomunicados están. Por más que hemos pedido soluciones tecnológicas para este problema, éstas nunca han llegado. Pues bien, es ahora cuando la empresa echa de menos poder llegar mejor a su gente y es ahora cuando nos acordamos que RRHH solicitó, sin éxito, la inversión en sistemas de comunicación, relación y en definitiva gestión del talento.

En este sentido podemos preguntarnos lo siguiente para saber si nuestra empresa está haciendo una correcta labor de comunicación interna: ¿mi empresa tiene las plataformas tecnológicas y las metodologías suficientes para estar en contacto con todos sus empleados? ¿todos los empleados conocen de primera mano cómo les afecta personalmente esta situación? ¿se han abierto canales específicos que dan respuesta a las dudas que puedan tener los trabajadores? ¿la empresa aporta información continua sobre su situación financiera y operativa?  

Responsabilidad social. En condiciones normales, es decir, antes de esta crisis, podíamos escuchar mensajes publicitarios de empresas que, con orgullo, decían ser líderes en un sector o en un mercado concreto. Pues bien, ha llegado el momento de demostrar realmente ese liderazgo. Una compañía líder, en mi opinión, debe asumir ese rol en estos momentos difíciles y poner a disposición de los agentes que están luchando contra la crisis los medios que tengan de cualquier tipo: transporte, instalaciones, fábricas, logística de suministros, material, etc. Continuamente estamos viendo empresas de todo tipo colaborando en la lucha contra la pandemia de una u otra manera. Incluso empresas con pocos recursos se esfuerzan y emplean la creatividad para contribuir. Por supuesto, esta colaboración puede venir acompañada de una campaña de imagen pero esto no ha de ser visto como oportunista. Al contrario, es necesario transmitir que se está ayudando porque sabemos que el espíritu colaborativo también es contagioso.  De manera que debemos preguntarnos: ¿qué está aportando mi empresa para ganar esta batalla? ¿cuál es su granito de arena para salir lo mejor posible de todo esto?

En definitiva, si perteneces a una empresa que ha tratado a su gente de manera justa y equitativa, ha mantenido un contacto cercano contigo y con el resto de empleados y ha contribuido de manera activa a acabar con esta pandemia, te pido por favor que te sientas profundamente orgulloso de formar parte de ella.

Siéntete orgullos@ de tu empresa

¿Y tú? ¿te sientes orgulloso de la empresa en la que trabajas? ¿cómo está gestionando tu empresa esta crisis? ¿está actuando de manera responsable? ¿está siendo justa con los empleados? ¿tiene un contacto cercano con cada uno de ellos?

Desde pequeñ@s nos inculcan una y otra vez el destacar lo menos posible, llamar la atención lo justo, pasar desapercibido cada vez que podamos. . . Yo me pregunto una y otra vez: ¿para qué? Pues la verdad que le he dado muchas vueltas y pienso que nos tendríamos que revelar a esa homogeneización impuesta (muchas veces “auto-impuesta”).

Tanto a mis amig@s, compañer@s, alumn@s, y por supuesto a mis hijas les digo una y otra vez que tenemos que luchar para ser “igualitos a NADIE”, ser la “oveja negra” que nos distinga de los demás, porque de este modo podremos descubrir nuestra propia identidad y no aquella que muchas veces nos quieren imponer.

Si trabajamos para ser diferentes, se nos verá diferentes, no seremos invisibles al mundo y se nos escuchará. Siempre con educación, pensando antes de hablar y ante todo respetando nuestras ideas, nuestros valores y por supuesto al otro.

Para ello tendríamos que empezar desde casa, cuando les pedimos a nuestr@s hij@s que elijan entre ponerse el pantalón azul y el verde, o ducharse antes de cenar o después de la cena. Aunque parezcan temas nimios, romperán nuestras rutinas y normas, y a la vez les estaremos enseñando algo muy importante, esto es: que no tengan miedo a decidir. Como padres queremos que todos en casa sigan unas mismas normas, pero hay que pensar que no somos iguales y por eso no tendríamos que tratarnos de la misma manera, porque cada un@ tiene sus proyecciones, sus caprichos, sus necesidades . . . y esas pequeñas decisiones serán las que les formen como personas críticas e independientes e “igualit@s a NADIE”.

Después sería necesario que continuáramos en la escuela, en el colegio, en la universidad. . . haciendo pensar a nuestr@s alumn@s, induciéndoles a ser críticos, dejándoles que opinen libremente y animándoles a que si saben hacer las cosas de otro modo: lo hagan sin pedir permiso y prestándoles atención. Sin embargo (y muchas veces se hace desde el desconocimiento) nos empeñamos en que metan una palabra determinada en un hueco determinado o que pongan de memoria lo que han estudiado sin entender.

De nuevo  en mi cabeza vuelve a aparecer la misma pregunta: y. . . ¿para qué? ¿para que dentro de pocos años sean personas fáciles de manejar, que hagan lo que los demás hacen y sigan al rebaño sin protestar? ¿para que  no tengan criterio y  no puedan decidir por sí mism@s y así ser “manipulad@s” facilmente? Lo contrario no interesa mucho en una sociedad en la que l@s polític@s (algun@s), las comunidades de vecinos (algunas), las empresas (algunas), l@s jef@s (algun@s) y un largo etc. lo que quieren son personas que les sigan sin más, sin oponerse a ellos, sin criticarles constructivamente; por cierto, no sé qué opinaréis pero las personas que se rodean de “igualit@s a TOD@S” distan mucho de poder ser llamados LÍDERES. Eso siempre es más fácil, aunque mucho menos productivo y enriquecedor ¿no crees?

Es triste, o al menos a mí me lo parece, porque si tod@s  nosotr@s entendiéramos que ser “igualit@s a NADIE”, nos enriquece, nos hace crecer, aporta y suma, lucharíamos por alcanzarlo, sin necesidad de sentirnos culpables, sino orgullosos de ser la “nota discordante”, desde llevar un peinado diferente a l@s compañer@s del instituto o del trabajo (seguro que conocéis personas adultas que no son capaces, por mucho que les gustaría, de dar el paso, de cambiar) o incluso llegar a decir lo que piensas sin tener miedo a ser juzgado (y si desgraciadamente lo eres, tener muy claro que solo será una opinión sin más).

Es interesante ser ese “Wally” que buscamos en los libros, porque de este modo llamaremos la atención, nos escucharán, quizá hagamos remover conciencias.

A lo largo de los años, las compañías han transformado su sistema de recompensas a modelos más innovadores y orientados al logro, descartando sistemas tradicionales basados en la antigüedad o en la consolidación del puesto de trabajo.

Uno de los modelos que siempre ha estado en tela de juicio, es la llamada meritocracia, entendida como dar valor al mérito (el poder está en el mérito). Si tomamos su definición de manera literal parece correcto y ético, ya que esto hace que cada organización tenga a sus mejores colaboradores, mejor reconocidos: aquel colaborador  que a través de su excepcional desempeño ha conseguido los mejores resultados, será mayormente recompensado. Ideal ¿no?

Para ello, para cumplir escrupulosamente con lo anterior, dentro de los “básicos” de RRHH debemos tener en cuenta, al menos, los siguientes:

• ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO (ADPT): definición clara y objetiva de las funciones y responsabilidades de cada puesto. Equidad en funciones dentro del mismo nivel.
• EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO (EVDP): objetivos de desarrollo genéricos y específicos para cada persona, definidos siempre de manera conjunta con Jefes de Equipo y personal de RRHH.
• PROMOCIÓN INTERNA: análisis ponderado (objetivamente) de cada persona identificada para la posición, observando detalles individuales y grupales, tomando en perspectiva las nuevas responsabilidades.
• SISTEMA DE OBJETIVOS: medibles, asumibles, reales, orientados a cada área o negocio.
• RETRIBUCIÓN VARIABLE: acorde a los objetivos grupales e individuales.

Para que la meritocracia sea realmente meritocracia y esté alineada con los intereses de la compañía, los básicos de RRHH tienen que estar cubiertos y tienen que ser objetivos. Bajo mi concepción, la meritocracia entendida como un hecho aislado dista mucho de las necesidades de una organización orientada al logro y a la transformación digital.

Imaginemos por un momento que tenemos dos comerciales en nuestro equipo, cada uno de ellos se ocupa de una zona asignada y ambos tienen una antigüedad de 4 años como comerciales en la compañía:

• El comercial A, siempre ha conseguido los ratios más altos de venta y tiene fidelizada a su red, llegando a firmar acuerdos de gran volumen. Su zona de actuación ha sido “heredada” de un comercial que ya no se encuentra en la compañía.
• El comercial B, comenzó su labor por una zona de actuación muy pequeña, con locales de poco tránsito, una zona prácticamente fría y que nunca ha sido prospectada. Igualmente nuestro comercial B, ha conseguido cerrar los acuerdos asignados en sus objetivos, sin embargo sus acuerdos son de muy poca inversión y volumen.

Si llevamos este ejemplo a una perspectiva reduccionista de la meritocracia, diríamos que el comercial A es una apuesta segura y que con los objetivos alcanzados es nuestro fichaje estrella y consideraríamos que el comercial B, tiene todavía mucho que desarrollar y aprender. Seguro que hasta se nos escaparía un “debes fijarte más en A, te puede enseñar mucho”.

Y aquí es dónde la meritocracia se convierte en un problema de definición, siendo en muchas compañías un “café para todos” y obviando factores externos e inherentes a cada persona/organización/área de actuación,  provocando consecuencias difíciles de lidiar como: desmotivación, fuga de talento y sobre todo, mediocridad en puestos de mayor responsabilidad.

¿Qué sucedería si cambiamos los roles de estas dos personas? ¿Qué ocurriría si a A le damos clientes de menor potencial y viceversa para B?

Para no caer en una discriminación positiva hacia el comercial B bastaría con proyectar la nueva situación a largo plazo, observar la evolución de cada colaborador en diferentes escenarios teniendo así una visión global de cada uno y facilitando herramientas de trabajo adecuadas en base a cada necesidad y según la casuística de cada área de negocio.

En mi opinión, desde los departamentos de Recursos Humanos/Personas/Felicidad debemos descomponer lo macro en micro, y evaluar dentro de cada objetivo global o de resultado final, los objetivos individuales y los factores que afectan a la consecución de cada uno de ellos. Para ello, no puede ser de otra manera que con diálogos y conversaciones con gestores de equipo orientadas al negocio y a las personas.

No quiero decir que la meritocracia sea negativa, de hecho, bien utilizada, me parece una de las mejores estrategias corporativas que puede poseer un departamento de Recursos Humanos/Personas/Felicidad impactando positivamente en sus personas y en sus resultados; quiero decir que la fórmula magistral debería ser entendida como:

Mérito + Esfuerzo + Objetivos individuales + Objetivos grupales = TALENTO POTENCIAL.

No podemos obviar, que la subjetividad y el  factor “suerte” existen, trabajar con personas, equipos y áreas de negocio da lugar a heurísticos; debemos ser conscientes de ellos e identificarlos.

Por último, si queremos a los mejores, tendremos que tener un sistema bidireccional, de lo contrario, por mucho que haya méritos, esfuerzos y cumplimiento de objetivos, si no hay recompensa (extrínseca o intrínseca) o los colaboradores no las consideran justas ni equitativas, nos sumiremos en un sistema subjetivo camuflado de meritocracia.

Redefinir o reorientar este sistema, ayudaría a obtener lo que realmente deseamos; premiar a aquellos que lo merecen, a los más capaces, a los que realmente se esfuerzan, a los más talentosos. Sin embargo, para ello necesitamos que tanto la Dirección, como los gestores de equipos colaboren junto a los departamentos de Recursos Humanos/Personas/Felicidad, yendo de la mano, aunando fuerzas y siendo transparentes y objetivos en ello.

Debemos identificar las capacidades, ambiciones y necesidades de cada individuo, desarrollar y proporcionar los instrumentos adecuados para que puedan desarrollar su máximo potencial, elevar al máximo sus habilidades y observarlos en diferentes escenarios (no sólo en uno único), sólo así, podremos dar valor al mérito, potenciando lo que a veces es invisible a nuestros ojos.

Porque al final: El éxito es fácil de obtener, lo difícil es merecerlo, “Albert Camus”

 

Me encantaría conocer tu visión de la meritocracia ¿consideras que los sistemas de recompensas en las organizaciones están bien pensados?

Estamos inmersos en un proceso sin precedentes donde las compañías han tenido que paralizar su actividad o, en el mejor de los casos, reducirla drásticamente. Para asegurar su continuidad, la mayoría de ellas y según el modelo local de cada país, se han acogido a fórmulas que permiten la suspensión temporal total de la relación laboral con sus empleados o bien la reducción de parte de la jornada contratada. En España, en estos días, cualquier persona conoce el acrónimo ERTE.

Pero la cuestión es ¿qué criterios ha seguido tu compañía para tomar en tan pocos días una decisión de tanta trascendencia tanto para sus empleados como para la continuidad de la misma? ¿cuál ha sido el papel del área de personas? ¿hemos acudido a ellos para cumplir todos los requisitos laborales y administrativos? y como reflexión que veremos más adelante, coge aire: ¿hemos demandado de las áreas de Recursos Humanos/Personas/Felicidad un análisis de la estructura organizativa para ser capaces de discriminar qué departamentos, roles, puestos, proyectos y actividades ven minimizada su actividad y en función de ese análisis tomar decisiones sobre qué porcentaje de jornada debemos reducir a cada empleado?

Podríamos decir, y creo que no nos equivocaríamos, que la mayoría de las empresas han buscado en el área de personas (con o sin asesoramiento externo) que sean los garantes del cumplimiento de los requisitos legales. No demasiadas compañías, y menos aún en época de crisis, han sabido ver al departamento de Recursos Humanos como un área estratégica que puede ofrecerles un análisis estructural de su plantilla planteando opciones óptimas que vinculen la actividad productiva de la organización con la eficiencia de su plantilla. Y ¡ojo!: todo ello bajo criterios objetivos.

En estos días he podido conocer qué decisiones han tomado grandes compañías en España. Muchas de estas decisiones se comunican no sólo internamente sino en los medios de comunicación por el impacto y la trascendencia de las mismas. Tenemos decisiones “salomónicas” de todos los colores, empresas que suspenden la relación laboral a la totalidad de sus empleados, con porcentajes homogéneos ya sean del 100% de su jornada o parte de la misma, pudiendo compensar la merma del poder adquisitivo según sus estimaciones productivas, financieras, compromiso con sus empleados, imagen exterior, etc. Otras han optado por tomar las decisiones en función de quién eres, qué poder tienes, qué nivel de “ruido” puedes generar y como consecuencia de todo ello han resultado decisiones difíciles de defender y más aún de comunicar, generando inseguridad y falta de transparencia y objetividad en el total de la compañía,  y más aún en los que reciben esas medidas.

La casuística es muy variada, incluso tenemos ejemplos de empresas que han decidido no aplicar ninguna medida sobre sus empleados y asumir el coste de tener suspendida su actividad.

No obstante, valga esta reflexión para todas aquellas empresas que, han aplicado medidas a sus empleados y, han tenido en cuenta entre sus criterios qué puestos son necesarios y cuáles no con independencia de la personas que los ocupan.

No es cuestionable que esta situación será infinitamente más fácil de gestionar para aquellas empresas que consideran la gestión de su estructura organizativa un “componente esencial y estratégico” para el buen funcionamiento de su negocio. Cualquier directivo cuando le preguntas por este aspecto, te hablará del organigrama de su compañía, será capaz de describirte de forma genérica las áreas, los departamentos, incluso podrá enseñarte una presentación del mismo. Ya no tantos podrán mostrarte alguna aplicación de las que existen en el mercado, donde puedes ver el organigrama y algún “extraterrestre”, te dirá que además la usan en combinación con KPI´s de negocio para calcular ratios de dimensionamiento. Si trabajas en el área de Personas, y especialmente en organización, seguro que ahora estás asintiendo con la cabeza y esbozando una leve sonrisa.

Hay un dicho en arquitectura que dice «la forma sigue a la función». Dicho de otra manera, el diseño de algo debe apoyar su propósito. Basta con observar la naturaleza. El guepardo tiene una estructura corporal diseñada para alcanzar una velocidad por encima de la de sus presas, la jirafa evolucionó para alimentarse de los brotes más altos de los árboles.

En un buen diseño todo está estructurado de tal manera que le permite cumplir su propósito de forma eficaz. Todas sus partes son, y se colocan exactamente donde deberían estar para el propósito previsto. Al igual que en el mundo animal, la organización es un sistema adaptativo complejo. Si la organización tiene un diseño defectuoso simplemente no funcionará bien. La estructura debe ser y debe evolucionar de tal forma que apoye y se adapte a la estrategia de negocio.

Lo que realmente le da a una organización su «forma» y controla su desempeño son tres variables:

1. Las funciones que realiza: como el conjunto de tareas y actividades centrales en las que debe participar para lograr los objetivos estratégicos (ventas, servicio al cliente, marketing, personas, etcétera)
2. La ubicación y peso de cada función: entendiéndolo como el lugar que ocupa en la estructura organizativa y cómo interactúa con otras funciones. ¿Es función operativa,  soporte, generadora de ingresos, estratégica?
3. La autoridad de cada función: o lo que es lo mismo, la capacidad de cada función definida para tomar decisiones y el margen de libertad con el que cuenta para realizar sus actividades.

Una estructura organizativa sólida hará que sea indiscutiblemente claro, qué área o departamento es responsable de cada función, qué puestos intervienen y en última instancia, qué personas. Además, el diseño debe ser compatible con la estrategia comercial actual, permitir que la organización se adapte a las condiciones cambiantes del mercado y las necesidades del cliente a lo largo del tiempo.

Dicho esto, cuántas veces hemos oído frases como “el éxito de la organización radica en su adaptación al cambio” o “el eje de la organización debe ser el cliente” pero contradictoriamente  la mayoría de empresas invierten poco (o nada) en el análisis, desarrollo y evolución de su estructura organizativa. Es cierto que en compañías vinculadas a la fabricación o transformación de productos o en las áreas de producción, sí que cuentan con profesionales normalmente vinculados al área de ingeniería, dedicados a la eficiencia organizativa, análisis de procesos, calidad, etcétera. Pero fuera de este ámbito y cuando debiera ser responsabilidad del área de personas, son pocos los profesionales que lideren esta función.

Es cierto que no es tarea fácil. ¿Qué directivo no quiere ser “dueño y creador” de su propia estructura? ¿qué empresa que conozcamos no adapta muchas veces su estructura a las personas que tiene en su equipo? ¿cuántas veces, cuando todo va bien, vemos “engordar” nuestras estructuras como muestra de poder, aunque eso suponga solapamiento de funciones o aumento en los niveles jerárquicos sin justificación? ¿cuántas veces si no existe el puesto, me lo “invento” para alguien y no pasa nada?

Para que todo esto no pase, es necesario que el área de personas lidere, mantenga y evolucione dos aspectos básicos: la estructura organizativa y la organización de procesos. El primero determina quién tiene que hacer qué y el segundo describe el cuándo, el dónde y el cómo de esas actividades. Esto requiere la dedicación y la colaboración de toda una organización y lo que es más difícil, requiere ser liderado por profesionales que sean capaces de identificar las funciones que deben realizarse.

Tendremos que elegir una estructura que apoye a la estrategia, agregando luego los roles, las jerarquías y por último identificando a las personas, nunca al revés.

¿Entonces cuál sería la estructura ideal de una compañía? ¿una estructura jerárquica, horizontal, divisional, matricial, híbrida, por producto, por cliente, por canal? La respuesta será objeto de otro artículo, pues son muchos los elementos que intervienen. No obstante, lo que sí debemos reflexionar seriamente es, cuántas empresas a la hora de suspender o reducir la actividad de su plantilla, obligados por el estado de alarma, han tenido un asesoramiento reflexionado, profesional, objetivo y estratégico desde el área de personas, fundamentado en el conocimiento profundo de la estructura organizativa y de sus procesos. Si esto no ha sido así, tenemos que incluirlo en nuestros objetivos a desarrollar como área estratégica a la que aspiramos ser.

Personalmente, considero que no hemos logrado que las compañías presten la atención necesaria a este aspecto. No hemos sido capaces de trasladar las consecuencias que tanto a nivel de costes como de eficiencia, comunicación, velocidad de adaptación, motivación y compromiso de los empleados, imagen de la compañía, y un largo etcétera, supone no tener una buena alineación de la estructura con la estrategia de la compañía.

Ante la situación de “parálisis” de casi todo el tejido empresarial y la posterior puesta en marcha progresiva de la actividad ¿hemos tomado las decisiones sobre las personas bajo criterios de eficiencia y eficacia organizativa pensando en el corto y el medio plazo? Cuando retomemos progresivamente nuestra actividad: ¿qué papel jugará la estructura organizativa como criterio de referencia en el conjunto de actividades que debemos ir retomando de manera progresiva y alineada con la generación de negocio?

Soy de la opinión de que, incluso para el mejor de los profesionales, puede ser muy difícil desarrollar su trabajo dentro de una estructura obsoleta o disfuncional. Un buen equipo solo puede ser tan efectivo como la estructura que lo respalda. 

Me gustaría conocer tu experiencia ¿qué medidas laborales ha tomado tu compañía ante la disminución o suspensión de su actividad? ¿con qué criterios? ¿qué tipo de estructura organizacional tiene tu compañía? ¿qué papel juega el Área de Recursos Humanos / Personas / Felicidad en su evolución?

La plaza definitiva

Una oposición sin temario, índice ni guión.

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Formación y Desarrollo

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Oposiciones hay miles, millones. A correos, a policía, a la administración pública, a médico, a juez, a profesor… las que queramos, y no sé si estaréis conmigo pero… si habéis... Leer más...

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0 - Sonia Marcos Gallardo - 01 - 05 - 2020 - "

Sonia Marcos Gallardo

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01 - 05 - 2020

El camino a seguir

Después del análisis crítico en mi entrada “Seleccionamos talento o consultamos el tarot” sobre la excesiva subjetividad en los procesos de selección en este siglo de la tecnología y los datos, en las siguientes líneas comparto mi visión sobre cómo podemos mejorar.

Hay varias líneas de trabajo que mejorarían la calidad de los procesos, aunque todas requieren cierto consenso de los profesionales del sector y hablar más de “estandarizar” y menos de “feeling”. Todo producto necesita contar con ciertos estándares de mercado. Imagina que los fabricantes de electrodomésticos no supiesen cuáles son los estándares de voltaje de la electricidad en los países, estándares en las tomas de corriente. Imagina si los fabricantes de automóviles no se pusieran de acuerdo con la industria petrolera en los estándares de combustible… Tenemos millones de ejemplos de la importancia que tiene la estandarización en el funcionamiento y éxito de la sociedad ¿por qué algo tan importante como un proceso de selección puede escapar de ella? La estandarización es básica para cualquier producto que tiene que funcionar en el mercado y adaptarse a un entorno de polivalencia, ya sea entre otros productos, mercados, países, etcétera.

No podemos olvidar que aunque seamos personas, en un proceso de selección, cuando somos contratados, las empresas “compran” o “alquilan” nuestra fuerza de trabajo y nosotros “vendemos” o “alquilamos” nuestros servicios o nuestra “fuerza” a cambio de una compensación.

Entonces ¿qué podemos hacer para predecir el valor del servicio de un determinado candidato, en el menor tiempo posible y maximizando el porcentaje de ajuste?

• Debemos desarrollar estándares de datos comunes. Aunque se avanza rápidamente, no tiene sentido que cada vez que estás buscando trabajo, tengas que perder horas y horas rellenando formularios para cada empresa, para cada portal. Información repetida una y mil veces. Además de tratarse solo de información sin verificar. Todavía añadiría valor si hubiese una base de datos donde para poder exponer una información, tuvieras que acreditarla. Imagina el tiempo que ahorrarían entrevistadores y entrevistados si al consultar información en un portal de empleo cada titulación que publiques previamente fuese verificada. Por ejemplo, si digo que tengo nivel de inglés medio, que antes haya tenido que presentar un título o haya realizado una prueba online. Antes no después.
• Desarrollemos el “Big Data” de empleados. No voy a hablar de los ERP que existen en el mercado, pero reconozcamos que tenemos un gran vacío en el uso eficiente y estandarizado de la información de las personas en lo que respecta a sus habilidades y competencias. Primero porque todas las empresas empiezan por desarrollar lo más “higiénico”, esto es cómo gestionar sus datos laborales y la nómina. Y, por otro lado, porque seguimos sin tener una metodología más o menos estandarizada, cada uno aplicamos nuestras herramientas de gestión del talento, desempeño o sistemas de evaluación que poco sirven fuera de nuestra compañía. A esto debemos sumarle el “celo” y los condicionantes legales de protección que existe en compartir esta información, y que además está sujeta a normas lógicas de confidencialidad.
• Tenemos pocos modelos predictivos aunque sí que existen diversos test y metodologías que muestran rasgos de nuestra personalidad e incluso nuestras necesidades motivacionales, información que puede influir en nuestro rendimiento, pero que no siempre son usadas en los procesos de selección.
• Extender el uso de las video-entrevistas asincrónicas o chatbots, donde podríamos compartir con empresas y consultoras nuestro valor profesional, quiénes somos, nuestra experiencia, nuestras motivaciones a lo largo del tiempo, qué buscamos y qué necesidades tenemos. Todo esto agilizaría los procesos de selección y la conexión entre empresas y candidatos.
• Mayor utilización de “simulaciones” donde se ponga de manifiesto lo que podríamos llamar el “ADN” de la compañía. Todas las compañías deben tener claro cuáles son sus “valores” fundamentales y asegurarnos de que todo el que entre en nuestra compañía comparte ese mismo ADN. Sé que no es fácil de desarrollar pero existen muchas formas de “simular” situaciones reales en una empresa y valorar comparativamente como sería gestionada por un grupo seleccionado de personas. Ya sea elaborando un informe en un fin de semana o pasar unos días en la empresa ofertante, algo que a día de hoy sería impensable, especialmente cuando se está trabajando para otra empresa. Para mí es algo tan sencillo como ir de compras, imagina que vas a una tienda de ropa y antes de comprar no puedes probarte. También te parecerá mentira que millones de tiendas online ofrezcan de entre 1 mes y un año para devolver sus productos.

Estamos ya inmersos en una etapa frenética, de cambios constantes, en la cual vemos una rotación de personas muy elevada. Necesitamos personas dispuestas a dar el 100%, así que como empresa deja clara tu misión y tu cultura en tu web, horarios, flexibilidad, beneficios y también qué exiges y qué vas a exigir a tus empleados para evitar que candidatos inadecuados “soliciten”, ahorrando a ambos vuestro tiempo. Aunque sabemos que muchas veces son necesarios para determinadas posiciones, los títulos y grados superiores, la formación universitaria, por sí solos no son buenos pronosticadores del éxito laboral y menos aún si después no los solicitas, tampoco lo son los idiomas que exigimos y que luego no utilizamos ni valorar haber trabajado en “x” compañía ni conocer a “x” personas, en cambio, el grado de ajuste a los valores de una compañía y qué habilidades es capaz de desarrollar una persona sí que juegan un papel importante en su desempeño. Centrémonos en ello, indaguemos, investiguemos y analicemos objetivamente esta información, que aunque difícil, podemos recabar.

Para finalizar aunque pueda sonar manido y algo oportunista, sin quitar importancia a la formación superior necesaria para el progreso y desarrollo mundial, recuerda que Steve Jobs, Bill Gates y Mark Zuckerberg no tenían títulos universitarios cuando cambiaron el mundo pero… ¿cuántas empresas hubieran pagado millones por ellos, si hubiesen conocido la visión de negocio, la capacidad de innovación o la perseverancia, que fueron capaces de desarrollar, entre otras muchas competencias?

Más “data” y menos “feeling”

Más “data” y menos “feeling”

Atracción y Selección

Atracción y Selección

El camino a seguir Después del análisis crítico en mi entrada “Seleccionamos talento o consultamos el tarot” sobre la excesiva... Leer más...

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0 - Luis Vierna Grosso - 03 - 05 - 2020 - "

Luis Vierna Grosso

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03 - 05 - 2020

POST DE PRUEBA Habiendo sido transportado accidentalmente a la Edad Media, Ash Williams es capturado por los hombres de Lord Arthur, quienes sospechan que es un agente del Duque Henry, con quien Arthur está en guerra. Es esclavizado junto con Henry capturado, confiscan su escopeta y motosierra y lo llevan a un castillo. Ash es arrojado a un pozo donde mata a un Deadite y recupera sus armas del sabio de Arthur. Después de exigir que Henry y sus hombres fueran liberados, ya que sabía que era un cazador de brujas, y matar a un Deadite públicamente, Ash es celebrado como un héroe. Se siente atraído por Sheila, la hermana de uno de los caballeros caídos de Arturo.

Según el sabio, la única forma en que Ash puede volver a su tiempo es a través del mágico Necronomicón Ex-Mortis. Ash luego comienza su búsqueda del Necronomicón. Cuando entra en un bosque encantado, una fuerza invisible persigue a Ash hacia un molino de viento y se estrella contra un espejo. Pequeños reflejos de Ash en los fragmentos del espejo cobran vida, y uno se convierte en un clon de tamaño natural, después de lo cual Ash lo mata y lo entierra.

Cuando llega a la ubicación del Necronomicón, se encuentra con tres libros en vez de uno, y tiene que determinar cuál es el verdadero. Al darse cuenta en el último momento de que ha olvidado la última palabra de la frase que le permitirá sacar el libro de forma segura - "Klaatu barada nikto" - trata de murmurar y toser a través de la pronunciación. Agarra el libro y comienza a regresar corriendo. Mientras tanto, sin que Ash lo sepa, su artimaña ha fallado y los muertos y su clon malvado resucitan, uniéndose en el Ejército de las Tinieblas.

A su regreso, Ash exige ser devuelto a su propio tiempo. Sin embargo, Sheila es secuestrada por un Flying Deadite y luego se transforma en uno. Ash se decide a liderar a los humanos contra el Ejército, y la gente acepta a regañadientes. Utilizando el conocimiento de los libros de texto en su Oldsmobile Delta 88 de 1973 y solicitando la ayuda del duque Henry, Ash lleva con éxito a los soldados medievales a la victoria sobre los Deadites y el Ash malvado, salva a Sheila y trae la paz entre Arthur y Henry. Usando un pasaje del Necronomicón, el Sabio le dice cómo volver al presente dándole una poción después de recitar la misma frase de antes "Klaatu barada nikto". De vuelta al presente, Ash le cuenta su historia a un compañero de trabajo en el centro comercial S-Mart. Mientras habla con su compañera que está interesada en su historia, un Deadite sobreviviente, al que se le permitió llegar al presente porque Ash nuevamente olvidó la última palabra, ataca a los clientes. Ash lo mata usando una escopeta Winchester Modelo 1887 del departamento de artículos deportivos y exclama: "Saluda al rey, cariño" antes de besar apasionadamente a su compañera.

El ejército de las tinieblas (Army of Darkness) POST DE PRUEBA

El ejército de las tinieblas (Army of Darkness) POST DE PRUEBA

Tu mejor YO

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8 - Alejandro Aguilera - 01 - 06 - 2022 - "

Alejandro Aguilera

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8

01 - 06 - 2022

Introducción

Uno de los grandes propósitos que me planteo cada fin de año o cuando finaliza agosto (siempre he tenido la sensación de que en septiembre empieza realmente el nuevo año para mí), es el de dar respuesta a las personas que contactan conmigo para presentarme su compañía y ofrecerme estupendos servicios y soluciones de interés para mi área y empresa.

Objetivos Personales y Profesionales

Se trata de un doble objetivo:

• Personal: el no hacerlo me hace sentir mal, tanto porque es una de las pocas veces que termino procrastinando en mi vida, como por empatía hacia la persona que me contacta
• Profesional: por la importancia de hacer networking, contactos, conocer best practices, tomar ideas, compartir conocimiento, aprovechar oportunidades, estar actualizada, etc.

Creo que, sin exagerar y sin tener en cuenta los top críticos de los buenos propósitos (salud, dinero y amor), por el estrés que me ha llegado a generar este tema, ha llegado a ocupar el puesto número uno en mi listado de buenos deseos para el inicio de año (o mes de septiembre), llegando a estar por encima, en ocasiones, de “hacer ejercicio”, “ser bilingüe” o “dejar de fumar”. . .

Algo triste, inaudito y para analizar que, tener este firme propósito hacia mis amigos y familiares, no esté en mi lista de buenas intenciones y lo tenga tan descuidado. . . y, que no responder (o colgar) a quienes me contactan para ofrecerme ofertas comerciales en mi día a día personal, no me genere estrés alguno ni me haga sentir mal.

Mi plan de acción para conseguir el objetivo:

Soy una persona muy responsable y “algo” cuadriculada y  para no cesar en el intento, diseño todos los años el plan de acción perfecto para cumplir con dicho propósito:

• no silenciar el móvil
• atender el teléfono tanto corporativo como personal y/o, en su caso, devolver llamadas
• contactar de forma directa en las ocasiones en las que me referencian a algún proveedor
• responder a solicitudes, propuestas, etc. vía mail tanto corporativo como personal, vía Linkedin, vía Whatsapp, etc.
• buscar información sobre la empresa y/o el servicio que te ofrecen o leer la documentación que te han hecho llegar
• redirigir a las personas adecuadas la información en caso de que no esté bajo mi responsabilidad y hacer las debidas presentaciones
• coordinar agenda, agendar reuniones, reunirme
• valorar propuesta
• volver a responder a llamadas, mails, Whatsapp, etc. de seguimiento, etc.
• realizar reuniones de seguimiento periódicas (aunque no haya contratado nada)
• . . .

Hoy, reconozco públicamente que normalmente pasan unos 15 o 30 días para que me rinda en dicha labor. Cada febrero y/o cada octubre tiro la toalla y aprovecho este post por un lado, para pedir disculpas a quienes lo sufren y por otro, para que me entiendan, dando algunos datos importantes que argumentan esa “rendición”.

Argumentando cuantitativamente la rendición:

A nivel cuantitativo, por poner un ejemplo actual, ayer hasta las 17.00 horas:

• recibí un total de 23 mails a mi cuenta corporativa y otros 9 a mi cuenta personal ofreciéndome algún servicio o pidiéndome agenda para mantener una reunión,  solicitando seguimiento de contactos o reuniones que ya he tenido u ofreciéndome ampliación de servicios de empresas con las que ya trabajo
• atendí 6 llamadas con el mismo motivo que en el punto anterior
• me enviaron 7 inmails vía Linkedin ídem anterior
• me llegaron 3 Whatsapp de contactos directos poniéndome en contacto con empresas interesantes relacionadas con mi labor
• mantuve 1 reunión con una empresa de servicios

Cálculo aproximado de dedicación: 2,5 minutos en responder mail, whatsapp, etc. = 105  minutos + 5 minutos por llamada = 30 minutos + reunión = 60 minutos.

195 minutos de un día cualquiera. . . ¡ojo! 3 horas y 15 minutos dedicados a este tipo de gestiones que, disculpadme si lo digo abiertamente, desde el cariño y el respeto, muchas terminan siendo una pérdida de tiempo para ambas partes.

Como se puede extraer de los datos anteriores, si siguiera en el empeño de conseguir mi propósito dando respuesta a todas las anteriores solicitudes, el día no tendría horas suficientes ya que, cualquier persona pienso, debe (además) realizar su trabajo, dando resultados y con la mayor calidad. Sin entrar a mencionar temas de vida personal o conciliación. . .

Es verdad que quizás el ejemplo de ayer no sea del todo representativo ya que, en los meses de septiembre y octubre (para las compañías cuyo año fiscal comienza con el año natural) este fenómeno se dispara. Entiendo que se debe, por un lado a la presión de conseguir los objetivos comerciales hasta final de año y por otro, porque son meses dónde las compañías cliente estamos en plena vorágine de elaboración presupuestaria para el año siguiente. Es lógico, que todos quieran tener su hueco.

Apoyando cualitativamente el abandono:

Además de los datos cuantitativos, y la necesidad de disponer de tiempo para la realización de tus funciones y responsabilidades, surgen varios motivos cualitativos o emocionales que torpedean también mis buenas intenciones de dar una respuesta adecuada.

Sin acritud, ni generalizar mis argumentos, entendiendo la labor comercial y valorando ser de interés para las personas que me contactan y el conocimiento que me aportan, a día de hoy me suele suceder lo siguiente:

• Al responder amablemente que actualmente no me interesa el servicio: en muchas ocasiones, la persona/empresa no cesa en el empeño de mantener una reunión utilizando la “técnica del disco rayado” por cualquier canal disponible
• En el momento de mantener una reunión: sigue ocurriendo que, en lugar de escuchar nuestras necesidades, escucho una presentación completa de la compañía “enlatada” y sin alinear con mis intereses
• Cuando, por otras prioridades o porque “no me da la vida” o porque no me interesan los servicios actualmente o porque ya he respondido o me he reunido con la empresa en cuestión, mi tiempo de respuesta se dilata. Últimamente, no sé si os habrá pasado, recibo mails con mensajes un tanto «emocionales», apelando a mi falta de interés, a que no se volverán a poner en contacto conmigo, preguntando si sigo en la compañía, etc. En algunas ocasiones, me río por lo surrealista del tema y en otras me cabreo, ya que muchos se podrían considerar hasta “bordes” o “amenazantes” en cierto sentido; quizás ahora el mundo vaya por ahí y quizás yo no lo entienda . . .

Para finalizar, cuando pensé en escribir esta reflexión, en mi cabeza tenía varios objetivos:

1. El primero puramente egoísta, rebajar mi emocionalidad negativa y estrés: racionalizando los argumentos por los cuales no doy muchas veces la respuesta adecuada a los contactos comerciales profesionales que recibo de forma diaria. Así como, compartiendo esta experiencia con el anhelo de conocer vivencias similares o en contra de lo expuesto que me ayuden a mejorar mi gestión
2. El segundo de gratitud: agradeciendo a aquellas empresas y profesionales que me han aportado tanto con sus propuestas, compartiendo su conocimiento de forma desinteresada y adaptándose a las necesidades trasladadas, siendo eficientes en todo momento y respetando mi tiempo e intereses, yendo más allá del contacto frío y lejano de esas llamadas que solo pretenden “colocarte sus servicios” o conseguir una reunión para cubrir el expediente
3. El tercero de disculpa: a aquellos excelentes profesionales (los mismos del objetivo 2) que aportan, escuchan y respetan, y para los cuales, por los argumentos cuantitativos expuestos, en muchas ocasiones no obtienen una respuesta adecuada por mi parte
4. El cuarto de recomendación: a aquellas empresas y profesionales que cuando reciben una negativa no cesan en el empeño mirando por sus intereses, que cuando consiguen la “ansiada reunión” ni te escuchan ni se adaptan a lo que necesitas, que cuando no reciben respuesta te presionan y agobian hasta el infinito, que te piden que te pongas en su lugar y son incapaces de ponerse en el tuyo. Creo que la agresividad comercial con fines egoístas y cortoplacistas, aunque tiene sus resultados, no hace sentir bien a nadie (que yo conozca) y suele provocar el efecto contrario a largo plazo

Espero haberlos transmitido y me encantaría conocer diferentes opiniones, vivencias, consejos, etc. que nos ayuden a todos en uno y otro lado; tanto desde el punto de vista del proveedor de servicios, comercial de los mismos, como del profesional de una empresa cliente que debe dar respuesta a estas situaciones.

Eficiencia y respeto mutuo en los contactos comerciales profesionales

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Misión RRHH

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Introducción Uno de los grandes propósitos que me planteo cada fin de año o cuando finaliza agosto (siempre he tenido la sensación de que en... Leer más...

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0 - María Langa - 26 - 10 - 2022 - "

María Langa

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26 - 10 - 2022

El mes pasado se cumplieron 19 años desde que comenzó mi andadura en el mundo de los Recursos Humanos / las Personas / la Felicidad; 19 años que si no llega a ser porque mi vida se ha llenado de experiencias y recuerdos maravillosos y no tan maravillosos, juraría que, aunque suene tópico, fue ayer.

Y hoy, después de mucho pensar, quería detenerme en una única reflexión, dura e injusta reflexión que a algun@ estoy segura le levantará alguna ampolla.

Es curioso pero creo que por mi esencia principalmente dura, competitiva y ambiciosa he tenido muchos días durante este trayecto de 20 años en los que me he hecho la siguiente pregunta (seguro que para muchos incomprensible): ¿dónde estaría ahora mismo si fuese hombre?  y no es que no quiera o no me guste ser mujer, me encanta, y tampoco es que me considere especialmente feminista (sí me considero especialmente igualitaria) ni tampoco es que tenga queja de llegar donde he llegado o de estar donde estoy ahora, o sí…

He discutido en infinidad de ocasiones, con hombres y con mujeres, por tener diferentes posicionamientos sobre las distintas situaciones donde una mujer o un hombre no son tratados de igual manera, sin explicación ni criterio alguno, tan sólo por su condición de ser lo uno o lo otro. Aunque hay personas en este mundo (realmente no sabría decir si están en este mundo) que se empeñan a día de hoy en decir que hemos conseguido o que estamos cerca de conseguir lo que muchos llaman “igualdad”. Puede ser que estas personas tengan un ejemplo “excepcional” cerca, que siendo mujer u hombre se les asocie justamente con el modelo contrario a nivel social pero… ¿eso es igualdad? eso no es igualdad, eso está muy lejos de hecho  de ser igualdad.

Y dentro de esas distintas situaciones donde no se nos trata igual, una de las que para mí es de las más importantes es la diferenciación (o discriminación llegados al extremo) de género que vivimos y no superamos en diferentes ámbitos profesionales: no fácil acceso a posiciones de dirección, trato diferente en posiciones de mando, salarios inferiores posiciones similares, no reconocimiento de posiciones o jerarquía ante mismas o superiores responsabilidades y un largo etcétera.

Cuando hablo con compañer@s o amig@s me sorprendo con el mismo discurso, no toda la culpa se la podemos echar a la empresa como institución que debiera tener los protocolos/procedimientos que aseguraran que lo anterior no suceda (que debería tenerlos) sino que, en la mayoría de las ocasiones: ni la mayoría de los hombres que ocupan puestos superiores en la jerarquía reconocen proactivamente una justa revisión de condiciones a estas mujeres ni nosotras mismas, cuando adquirimos mayores responsabilidades, lo solicitamos… esperamos, esperamos y… nos conformamos, ya llegará… pero no llega.

Por supuesto que dicho lo anterior, aunque exista siempre una corresponsabilidad, es la empresa la que debe garantizar que el trato, las condiciones, la visibilidad, en todos los sentidos, en igualdad de responsabilidades, posición y aporte sea exactamente el mismo.

Tenemos también otro problema añadido, además de quejarnos menos o de imponernos menos cuando consideramos que objetivamente nos merecemos más, en muchas ocasiones vemos cómo otras personas se adueñan de nuestro trabajo y tampoco hacemos nada… Por supuesto que hay hombres a los que también les sucede pero es una característica que a lo largo de la vida he vivido más en el género femenino.

Llegados hasta aquí, se trata de una pescadilla que se muerde la cola, estamos ya en el siguiente escalón, que voy a tratar de pisar suavemente por las discusiones y puntos de vista tan enfrentados que tiene: la maternidad y la paternidad en el mundo laboral.

Siempre he defendido que ser madre o padre es algo al 50% pero las mujeres nos empeñamos en seguir castigándonos emocionalmente; castigándonos por querer optar a puestos de responsabilidad; castigándonos por querer seguir formándonos; por no conformarnos. Frases como “¿tienes un hijo y pasas tanto tiempo en el trabajo?” o “no sé cómo puedes compatibilizar todo lo que haces teniendo hij@s”, son frases que tan sólo las he escuchado referidas a mujeres; eso sí, dichas tanto por hombres como por mujeres pero solo hacia mujeres.

Ser madre o padre es algo al 50%

Y tras lo anterior… llegan las jornadas reducidas por guarda legal, y la pescadilla se la vuelve a morder… Si como mujeres optamos a puestos de menor responsabilidad, si estamos peor recompensadas y si además sumamos ese mal sentimiento al no estar con nuestros hij@s… provocamos la tormenta perfecta para que en este país según la Encuesta de Población Activa (EPA) a través del Instituto Nacional de Estadística en el año 2018 el 95% de las reducciones de jornada fueron solicitadas por mujeres. Por supuesto que estar con nuestros hij@s es algo positivo y dedicarles el mayor tiempo posible no discuto que deba ser una de las cosas más importantes que hagamos en la vida pero debería ser, a todos los efectos, una responsabilidad compartida.

Muchos diréis que no es incompatible tener una jornada reducida y ser directiv@ o por lo menos no debería serlo y aunque este punto sea muy criticado, me atreveré a decir que si filosofamos y nos gusta Tomás Moro, podemos afirmar que ser directiva y compatibilizarlo con una jornada reducida y un desarrollo de carrera potencial es totalmente asumible en el año 2020; podrá o debería serlo pero no puedo citar muchos ejemplos al respecto. Dicho lo anterior, es curioso ver cómo llamamos “heroínas” a aquellas mujeres que consiguen hacerlo, con lo que… seamos realistas y conscientes de que es algo residual (además de que deberíamos preguntar a esas mujeres cómo se sienten al final del día, de la semana, durante el fin de semana). ¿Por qué nos llaman la atención en el día a día las mujeres que además de ocupar un puesto de responsabilidad en sus empresas tienen familia? en este sentido, ¿por qué no nos llama la atención ningún hombre en la misma situación?

Mujeres que compatibilizan puestos de responsabilidad y carreras profesionales con su familia

La reducción de jornada por guarda legal es un punto muy importante dentro de la generación de desigualdades. Desde una perspectiva de Recursos Humanos, siendo mujer y considerándome posicionada totalmente a favor de la igualdad, siendo defensora a ultranza de la misma, y aquí va la bomba, su protección legal siempre me ha parecido algo totalmente injusto y que, al contrario de lo que persigue, fomenta la desigualdad absoluta. Por supuesto debe de protegerse pero dentro siempre de unos límites. ¿Cuántas veces nos hemos encontrado en situaciones muy complicadas donde al tener que reducir plantilla o tener que democionar a alguien hemos tenido que prescindir de profesionales más implicados, más brillantes (¡ojo! con hij@s o sin hij@s) por el mero hecho de no complicarnos la vida en despedir o democionar a peores trabajadores (menos implicados, menos productivos, etc.) que tienen reducción de jornada? ¿a cuántas personas, mujeres y hombres, conocemos que hayan solicitado una reducción de jornada por guarda legal sólo para “blindarse”? yo sinceramente, a más de los que quisiera.

Laboralmente hemos avanzado mucho pero no lo suficiente y me resulta inverosímil que en el siglo XXI donde se nos llena la boca con discursos de igualdad, donde no paramos de salir a la calle a manifestarnos, de terminar las palabras en “e” y de inventarnos otras nuevas, de darnos voz a través de ministerios, de legislar con leyes de género, de etcétera y etcétera, sigamos en esta situación.

Conseguir la igualdad efectiva debería de ser el compromiso de tod@s

Para mí sinceramente la igualdad no es la paridad ni se consigue con ella, no es pedir a una empresa que haga un anacrónico “plan de igualdad” para cubrir el expediente, no es llevarme a mi bebé al trabajo y darle de mamar, no es en absoluto que a mi compañero le llamen compañera ni compañere, tampoco se trata de ser directiva e ir corriendo a por mis hij@s al colegio, hacer los deberes con ellos y compatibilizarlo todo con limpiar la casa y hacer la cena junto con mi marido, no es ir con la lengua fuera de un lado para otro, ni es poder preocuparme por mi desarrollo profesional sin tener que pedir perdón y tener que estar agradecida por la oportunidad, no es ni mucho menos dar las gracias porque se me promocione por méritos propios y justos, con total sinceridad, no es tener que utilizar a veces mi imagen de “rubia tonta” para conseguir determinadas cosas (no turbias).

Para mí, igualdad es que nosotras mismas comencemos a creérnoslo, que no nos sintamos mal por querer progresar, que sepamos exigir lo que nos corresponde, que no dejemos que nos pisoteen (sin tener que pisotear a nadie, eso se llama de otra manera), igualdad es que las empresas valoren profesionalmente de la misma manera a un hombre y a una mujer, que siendo mujer pueda llegar al mismo nivel que un hombre sin más restricciones que mi aporte, mi perfil y mi profesionalidad, que si soy madre no se cambie la percepción sobre mí, que si soy mujer no tenga que demostrar cuatro veces más ni que trabajar 4 horas más al día que mis compañeros hombres para tener el mismo reconocimiento, que preguntarnos y hablar de nuestr@s hij@s no sea lo primero que hagamos (o al menos por ahora), igualdad también es que no tratemos de aprovecharnos de nuestra condición de manera injusta (bajas anticipadas en los embarazos sin necesidad alguna, jornadas reducidas innecesarias), es ser corresponsable con mi marido tanto familiar como profesionalmente y que él lo sea conmigo (no siempre tenemos que ser las que no vayamos al trabajo por “tener al niño malo”).

Para mí el concepto de igualdad está relacionado simplemente con ser persona, con respetar las decisiones de cada un@ sin poner etiquetas ni infravalorar ni menospreciar y sobre todo con valorar el trabajo, los resultados, nuestro impacto, con independencia de las diferentes condiciones intrínsecas de quién lo hace, que ni suman ni restan ni vienen a cuento.

Si no ponemos frenos a estas diferencias que se dan tanto a nivel personal como profesional y social la pescadilla se la seguirá mordiendo hasta el infinito, ya que las generaciones que vienen detrás seguirán viviendo los mismos modelos de antaño contra los que tanto luchamos pero que nosotr@s mism@s estamos empeñados en  perpetuar, quizás por una razón de comodidad.

Esforcémonos por nosotras, hagámoslo por ellas

Por supuesto que tras la reflexión anterior, estoy segura de que existen muchas excepciones (tristemente son excepciones) y espero que cada vez sean más. Sin ir más lejos, yo vivo una “excepción”. Siendo mujer ocupo posiciones de responsabilidad desde hace 14 años, he seguido formándome a alto nivel, es mi pareja la que desde el nacimiento de nuestro hijo se acogió a una reducción de jornada por guarda legal y anteriormente a una excedencia por cuidado de menor, etcétera pero “excepción” entre comillas: primero por el simple hecho de llamarlo excepción, segundo porque hasta el día de hoy me siguen preguntando que cómo puedo compatibilizarlo (sobre todo por tener un hijo), porque muchas veces he tenido que demostrar más que nadie (con y sin hijos), y sobre todo porque siendo una “excepción” en muchas ocasiones me he sentido más sola y egoísta que nadie por disfrutar con mi trabajo, por apasionarme con lo que hago,  por querer progresar.

Seas hombre o mujer me encantaría conocer tu opinión ¿has vivido este tipo de situaciones u otras similares alguna vez? ¿piensas que estamos cerca de conseguir la igualdad real? ¿qué medidas podríamos potenciar para conseguir esa igualdad de manera efectiva?

Igualdad, esa gran desconocida

Igualdad, esa gran desconocida

Tu mejor YO

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El mes pasado se cumplieron 19 años desde que comenzó mi andadura en el mundo de los Recursos Humanos / las Personas / la Felicidad; 19 años que si no llega a... Leer más...

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1 - María Langa - 23 - 04 - 2020 - "

María Langa

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23 - 04 - 2020

Ahora, más que nunca, estamos inundados, saturados de información y guías acerca de cómo trabajar desde casa. Pero ya antes había muchas personas, fundamentalmente de sectores tecnológicos, que realizaban teletrabajo asiduamente. Estos profesionales tienen experiencia sobre lo que conlleva realizar sus funciones desde casa. Saben y demuestran que su productividad es la misma o mayor que si estuviera realizándolas en la oficina.

Sin embargo, desde hace unas semanas, a consecuencia del famoso Coronavirus, un gran número de empresas ha enviado a sus empleados a desempeñar sus funciones desde sus hogares. Algunas de ellas carecían de políticas y medios para el trabajo a distancia e incluso muchas eran reacias a esta modalidad.

Actualmente todas estas empresas estarán mirando con lupa y analizando de forma minuciosa si los gurús del management tenían razón cuando apostaban por el trabajo desde casa por sus beneficios en la productividad, el medio ambiente, la conciliación familiar y un largo etcétera.

Pero no nos engañemos. Este experimento masivo de teletrabajo no es real porque no se está haciendo bajo las premisas de una situación normal y cotidiana. Por eso, a continuación, para tratar de aliviar el estrés que puedas estar sufriendo por no seguir a pies puntillas las magníficas ideas que diariamente te llegan, expongo los consejos que todos los expertos nos dan a la hora de realizar teletrabajo y cómo nuestra situación actual nos impide o nos dificulta llevarlos a cabo:

1. Realiza los mismos hábitos de siempre (desayuno, ducha, etc.): uno de los hábitos esenciales de muchos profesionales antes de la crisis del Coronavirus era llevar a los hijos al colegio antes de empezar a trabajar. Esta rutina ahora no es posible. Los colegios están cerrados y este hábito era el elemento llave para tener éxito en la mayoría del resto de puntos a tratar.
2. Ten un espacio propio para trabajar: habitualmente, un hogar de tamaño medio  puede albergar un espacio específico de trabajo (escritorio, despacho, etc.). El problema viene por dos frentes: por un lado, es habitual que en cada casa haya una persona que trabaje en remoto varios días al mes. Sin embargo, durante esta crisis nos encontramos con muchos hogares en los que dos personas deben trabajar todos los días desde casa. Esto obliga a tener, no uno, sino dos espacios propios para trabajar. Un lujo al alcance de pocas viviendas. Por otro lado, el hecho de tener a los niños en casa sin cole es igual a decir adiós a los espacios “unifuncionales”. Su área de actividad engloba la totalidad del hogar en cualquier momento y para cualquier uso que se les pase por su imaginación. Confinarlos en espacios concretos del hogar se convierte en todo un reto.
3. Asegúrate de contar con el material de oficina necesario para tu trabajo: ¿qué pasa si te falta o se agota en tu casa algún material esencial para trabajar? ¿y si se me estropea el portátil? Esperemos que resista porque no creo que podamos contar con uno de repuesto ni que el servicio de ayuda de nuestra organización vaya a socorrernos a nuestro domicilio.
4. Márcate horarios estrictos: dado que tienes que atender a las necesidades de tus hijos, es inviable marcarse horarios de trabajo estrictos. El día está lleno de interrupciones. No hay que olvidar que de la noche a la mañana y sin tiempo para adaptarse, los padres se han convertido en trabajadores en remoto, amos y amas de casa (limpieza, cocina, compra, orden en el hogar, etc.), profesores académicos improvisados (sin formación para ello) y profesionales del bricolaje, porque ahora es cuando aquello que se puede estropear en una vivienda, se estropea. Todo esto conduce a tener que alargar la hora de finalización de la jornada y adaptarla a los tiempos perdidos que hayas tenido durante el día.
5. Permanece en contacto con los compañeros: cuando los compañeros están en la misma situación que tú, encontrar un momento en el que todos están disponibles y concentrados a la vez en el trabajo se hace realmente difícil.
6. No lleves una vida sedentaria: en una situación como ésta es imposible romper la monotonía saliendo a correr o ejercitándose en el gimnasio (a no ser que el punto 2 se cumpla y tengas una casa de amplias proporciones).
7. Mantén la motivación: es complicado mantener la motivación cuando tu empleo o el de tus compañeros está claramente amenazado por un escenario de ERTE masivo a nuestro alrededor.
8. Evita pensar en comer todo el rato: cuando en una casa hay varias personas (padre, madre, niños, etc.), por probabilidad, siempre habrá al menos uno de ellos pensando en comer. Es más, debemos pensar qué comer y qué cenar todos los días de la semana, cocinar y por supuesto, realizar la compra necesaria.
9. Evita la frustración y el agobio: efectivamente, quitarse el agobio de encima no parece que vaya a ser la tarea más fácil en una situación de confinamiento.

En estas situaciones, es complicado mantener la motivación

En definitiva, nadie nos dijo que iniciar la experiencia del teletrabajo implicara hacerlo en las condiciones en las que la estamos desarrollándolo. Sólo espero que este experimento masivo no se utilice por parte de las empresas para medir la productividad, eficiencia y en definitiva el éxito del trabajo en remoto porque, en este escenario de Teletravirus, cualquier parecido con el teletrabajo es pura coincidencia.

 

Me encantaría conocer tu caso, ¿cómo ha afectado esta situación de crisis a tu rutina de teletrabajo? ¿tú qué tal lo llevas? ¿no te agobia más aún la saturación de información y consejos que no paramos de recibir? ¿tu área de Recursos Humanos / Personas / Felicidad ha impulsado alguna medida al respecto?

9 hábitos del teletrabajo destrozados por el «teletravirus»

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Misión RRHH

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Ahora, más que nunca, estamos inundados, saturados de información y guías acerca de cómo trabajar desde casa. Pero ya antes había... Leer más...

Ahora, más que nunca, estamos inundados, saturados de información y guías acerca de cómo trabajar desde casa. Pero ya antes había... Leer más...

0 - Ángel de la Marca Leyte - 19 - 04 - 2020 - "

Ángel de la Marca Leyte

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19 - 04 - 2020