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Introducción

Uno de los grandes propósitos que me planteo cada fin de año o cuando finaliza agosto (siempre he tenido la sensación de que en septiembre empieza realmente el nuevo año para mí), es el de dar respuesta a las personas que contactan conmigo para presentarme su compañía y ofrecerme estupendos servicios y soluciones de interés para mi área y empresa.

Objetivos Personales y Profesionales

Se trata de un doble objetivo:

• Personal: el no hacerlo me hace sentir mal, tanto porque es una de las pocas veces que termino procrastinando en mi vida, como por empatía hacia la persona que me contacta
• Profesional: por la importancia de hacer networking, contactos, conocer best practices, tomar ideas, compartir conocimiento, aprovechar oportunidades, estar actualizada, etc.

Creo que, sin exagerar y sin tener en cuenta los top críticos de los buenos propósitos (salud, dinero y amor), por el estrés que me ha llegado a generar este tema, ha llegado a ocupar el puesto número uno en mi listado de buenos deseos para el inicio de año (o mes de septiembre), llegando a estar por encima, en ocasiones, de “hacer ejercicio”, “ser bilingüe” o “dejar de fumar”. . .

Algo triste, inaudito y para analizar que, tener este firme propósito hacia mis amigos y familiares, no esté en mi lista de buenas intenciones y lo tenga tan descuidado. . . y, que no responder (o colgar) a quienes me contactan para ofrecerme ofertas comerciales en mi día a día personal, no me genere estrés alguno ni me haga sentir mal.

Mi plan de acción para conseguir el objetivo:

Soy una persona muy responsable y “algo” cuadriculada y  para no cesar en el intento, diseño todos los años el plan de acción perfecto para cumplir con dicho propósito:

• no silenciar el móvil
• atender el teléfono tanto corporativo como personal y/o, en su caso, devolver llamadas
• contactar de forma directa en las ocasiones en las que me referencian a algún proveedor
• responder a solicitudes, propuestas, etc. vía mail tanto corporativo como personal, vía Linkedin, vía Whatsapp, etc.
• buscar información sobre la empresa y/o el servicio que te ofrecen o leer la documentación que te han hecho llegar
• redirigir a las personas adecuadas la información en caso de que no esté bajo mi responsabilidad y hacer las debidas presentaciones
• coordinar agenda, agendar reuniones, reunirme
• valorar propuesta
• volver a responder a llamadas, mails, Whatsapp, etc. de seguimiento, etc.
• realizar reuniones de seguimiento periódicas (aunque no haya contratado nada)
• . . .

Hoy, reconozco públicamente que normalmente pasan unos 15 o 30 días para que me rinda en dicha labor. Cada febrero y/o cada octubre tiro la toalla y aprovecho este post por un lado, para pedir disculpas a quienes lo sufren y por otro, para que me entiendan, dando algunos datos importantes que argumentan esa “rendición”.

Argumentando cuantitativamente la rendición:

A nivel cuantitativo, por poner un ejemplo actual, ayer hasta las 17.00 horas:

• recibí un total de 23 mails a mi cuenta corporativa y otros 9 a mi cuenta personal ofreciéndome algún servicio o pidiéndome agenda para mantener una reunión,  solicitando seguimiento de contactos o reuniones que ya he tenido u ofreciéndome ampliación de servicios de empresas con las que ya trabajo
• atendí 6 llamadas con el mismo motivo que en el punto anterior
• me enviaron 7 inmails vía Linkedin ídem anterior
• me llegaron 3 Whatsapp de contactos directos poniéndome en contacto con empresas interesantes relacionadas con mi labor
• mantuve 1 reunión con una empresa de servicios

Cálculo aproximado de dedicación: 2,5 minutos en responder mail, whatsapp, etc. = 105  minutos + 5 minutos por llamada = 30 minutos + reunión = 60 minutos.

195 minutos de un día cualquiera. . . ¡ojo! 3 horas y 15 minutos dedicados a este tipo de gestiones que, disculpadme si lo digo abiertamente, desde el cariño y el respeto, muchas terminan siendo una pérdida de tiempo para ambas partes.

Como se puede extraer de los datos anteriores, si siguiera en el empeño de conseguir mi propósito dando respuesta a todas las anteriores solicitudes, el día no tendría horas suficientes ya que, cualquier persona pienso, debe (además) realizar su trabajo, dando resultados y con la mayor calidad. Sin entrar a mencionar temas de vida personal o conciliación. . .

Es verdad que quizás el ejemplo de ayer no sea del todo representativo ya que, en los meses de septiembre y octubre (para las compañías cuyo año fiscal comienza con el año natural) este fenómeno se dispara. Entiendo que se debe, por un lado a la presión de conseguir los objetivos comerciales hasta final de año y por otro, porque son meses dónde las compañías cliente estamos en plena vorágine de elaboración presupuestaria para el año siguiente. Es lógico, que todos quieran tener su hueco.

Apoyando cualitativamente el abandono:

Además de los datos cuantitativos, y la necesidad de disponer de tiempo para la realización de tus funciones y responsabilidades, surgen varios motivos cualitativos o emocionales que torpedean también mis buenas intenciones de dar una respuesta adecuada.

Sin acritud, ni generalizar mis argumentos, entendiendo la labor comercial y valorando ser de interés para las personas que me contactan y el conocimiento que me aportan, a día de hoy me suele suceder lo siguiente:

• Al responder amablemente que actualmente no me interesa el servicio: en muchas ocasiones, la persona/empresa no cesa en el empeño de mantener una reunión utilizando la “técnica del disco rayado” por cualquier canal disponible
• En el momento de mantener una reunión: sigue ocurriendo que, en lugar de escuchar nuestras necesidades, escucho una presentación completa de la compañía “enlatada” y sin alinear con mis intereses
• Cuando, por otras prioridades o porque “no me da la vida” o porque no me interesan los servicios actualmente o porque ya he respondido o me he reunido con la empresa en cuestión, mi tiempo de respuesta se dilata. Últimamente, no sé si os habrá pasado, recibo mails con mensajes un tanto «emocionales», apelando a mi falta de interés, a que no se volverán a poner en contacto conmigo, preguntando si sigo en la compañía, etc. En algunas ocasiones, me río por lo surrealista del tema y en otras me cabreo, ya que muchos se podrían considerar hasta “bordes” o “amenazantes” en cierto sentido; quizás ahora el mundo vaya por ahí y quizás yo no lo entienda . . .

Para finalizar, cuando pensé en escribir esta reflexión, en mi cabeza tenía varios objetivos:

1. El primero puramente egoísta, rebajar mi emocionalidad negativa y estrés: racionalizando los argumentos por los cuales no doy muchas veces la respuesta adecuada a los contactos comerciales profesionales que recibo de forma diaria. Así como, compartiendo esta experiencia con el anhelo de conocer vivencias similares o en contra de lo expuesto que me ayuden a mejorar mi gestión
2. El segundo de gratitud: agradeciendo a aquellas empresas y profesionales que me han aportado tanto con sus propuestas, compartiendo su conocimiento de forma desinteresada y adaptándose a las necesidades trasladadas, siendo eficientes en todo momento y respetando mi tiempo e intereses, yendo más allá del contacto frío y lejano de esas llamadas que solo pretenden “colocarte sus servicios” o conseguir una reunión para cubrir el expediente
3. El tercero de disculpa: a aquellos excelentes profesionales (los mismos del objetivo 2) que aportan, escuchan y respetan, y para los cuales, por los argumentos cuantitativos expuestos, en muchas ocasiones no obtienen una respuesta adecuada por mi parte
4. El cuarto de recomendación: a aquellas empresas y profesionales que cuando reciben una negativa no cesan en el empeño mirando por sus intereses, que cuando consiguen la “ansiada reunión” ni te escuchan ni se adaptan a lo que necesitas, que cuando no reciben respuesta te presionan y agobian hasta el infinito, que te piden que te pongas en su lugar y son incapaces de ponerse en el tuyo. Creo que la agresividad comercial con fines egoístas y cortoplacistas, aunque tiene sus resultados, no hace sentir bien a nadie (que yo conozca) y suele provocar el efecto contrario a largo plazo

Espero haberlos transmitido y me encantaría conocer diferentes opiniones, vivencias, consejos, etc. que nos ayuden a todos en uno y otro lado; tanto desde el punto de vista del proveedor de servicios, comercial de los mismos, como del profesional de una empresa cliente que debe dar respuesta a estas situaciones.

POST DE PRUEBA Habiendo sido transportado accidentalmente a la Edad Media, Ash Williams es capturado por los hombres de Lord Arthur, quienes sospechan que es un agente del Duque Henry, con quien Arthur está en guerra. Es esclavizado junto con Henry capturado, confiscan su escopeta y motosierra y lo llevan a un castillo. Ash es arrojado a un pozo donde mata a un Deadite y recupera sus armas del sabio de Arthur. Después de exigir que Henry y sus hombres fueran liberados, ya que sabía que era un cazador de brujas, y matar a un Deadite públicamente, Ash es celebrado como un héroe. Se siente atraído por Sheila, la hermana de uno de los caballeros caídos de Arturo.

Según el sabio, la única forma en que Ash puede volver a su tiempo es a través del mágico Necronomicón Ex-Mortis. Ash luego comienza su búsqueda del Necronomicón. Cuando entra en un bosque encantado, una fuerza invisible persigue a Ash hacia un molino de viento y se estrella contra un espejo. Pequeños reflejos de Ash en los fragmentos del espejo cobran vida, y uno se convierte en un clon de tamaño natural, después de lo cual Ash lo mata y lo entierra.

Cuando llega a la ubicación del Necronomicón, se encuentra con tres libros en vez de uno, y tiene que determinar cuál es el verdadero. Al darse cuenta en el último momento de que ha olvidado la última palabra de la frase que le permitirá sacar el libro de forma segura - "Klaatu barada nikto" - trata de murmurar y toser a través de la pronunciación. Agarra el libro y comienza a regresar corriendo. Mientras tanto, sin que Ash lo sepa, su artimaña ha fallado y los muertos y su clon malvado resucitan, uniéndose en el Ejército de las Tinieblas.

A su regreso, Ash exige ser devuelto a su propio tiempo. Sin embargo, Sheila es secuestrada por un Flying Deadite y luego se transforma en uno. Ash se decide a liderar a los humanos contra el Ejército, y la gente acepta a regañadientes. Utilizando el conocimiento de los libros de texto en su Oldsmobile Delta 88 de 1973 y solicitando la ayuda del duque Henry, Ash lleva con éxito a los soldados medievales a la victoria sobre los Deadites y el Ash malvado, salva a Sheila y trae la paz entre Arthur y Henry. Usando un pasaje del Necronomicón, el Sabio le dice cómo volver al presente dándole una poción después de recitar la misma frase de antes "Klaatu barada nikto". De vuelta al presente, Ash le cuenta su historia a un compañero de trabajo en el centro comercial S-Mart. Mientras habla con su compañera que está interesada en su historia, un Deadite sobreviviente, al que se le permitió llegar al presente porque Ash nuevamente olvidó la última palabra, ataca a los clientes. Ash lo mata usando una escopeta Winchester Modelo 1887 del departamento de artículos deportivos y exclama: "Saluda al rey, cariño" antes de besar apasionadamente a su compañera.

Hay dos cosas que son una realidad: el mundo es cada día más pequeño y el inglés es el idioma financiero (por lo menos, hasta el momento).

A estas dos obviedades, se les une una tercera: en inglés todo suena mejor.

Por ejemplo, no es lo mismo decir que trabajas como Secretaria del Director Financiero que decir “Finance Director PA”. O no es lo mismo decir, “Sales Consultant” en vez de Comercial. Reconozcámoslo, suena mucho mejor.

El mundo LinkedIn no ha ayudado en exceso porque detrás de los millones de carreras profesionales que acumula se escoden todo tipo de puestos. . . os habéis fijado que todos son Head-of, BP, CEOs, Founders, Co-founders, Managers, Directors, etc. ¿Es posible que todo el mundo sea jefe de algo?

Cuántas veces habéis tenido que preguntar: "pero realmente, ¿Qué hace? ¿A qué se dedica? ¿Qué sabe hacer?"

En RRHH pasa exactamente lo mismo: HR, People Manager, Development Manager, Recruitment, On-boarding, etc. Hubo un momento en nuestra deriva empresarial que no eras nadie dentro de la organización si tu puesto no estaba traducido al inglés.

¿Por qué nos ha pasado esto? Teniendo en cuenta que la mayoría del tejido empresarial español son pymes o micro-pymes y que la presencia internacional es relativa, ¿por qué estamos tan enamorados del idioma de la Gran Bretaña?

Se aceptan apuestas y respuestas al respecto y seguro que generará debate.

Comienzo esta entrada recogiendo un comentario que una persona dejó recientemente en uno de los artículos anteriores del blog: “muchas personas piensan que los “jefes” tienen un equipo de trabajo cuando la verdad es que los equipos deben tener un “jefe” de trabajo”. Se trata de una cuestión sobre la que he reflexionado de forma constante a lo largo de mi vida profesional.

Y hoy. . ., uniendo diversos puntos y diferentes experiencias y tendencias, llego a la conclusión de que debe de ser un problema bastante generalizado.

El concepto hands-on:

Pienso ahora en el concepto hands-on, concepto puesto de moda hace unos años por su constante uso en multitud de ofertas de empleo. Un término, actualmente en uso, que originariamente era utilizado en el ámbito tecnológico y que significaba tener práctica o pericia en alguna aplicación, lenguaje de programación o sistema informático (lo cual tenía todo el sentido: por ejemplo, “hands-on java”). . . Lo extraño es que, de forma generalizada, comenzabas a ver la coletilla “imprescindible hands-on” en posiciones de responsabilidad o directivas de cualquier área (no del primer nivel de Dirección ni Consejo de Administración sino a partir del nivel de reporte al mismo).

Me hacía mucha gracia porque si profundizabas, realmente lo único que pedían es que la persona, el candidato, tuviera “experiencia práctica” traducida en que: trabajara (en su sentido más amplio) no sólo que dirigiera, pensara o gestionara sino que, como decimos coloquialmente, se “remangara”. Cuando empecé a verlo, me quedé anonadada. . .

Be hands-on: hacer las cosas por sí mismo, estar en la parte práctica, estar presentes. . . ¿por qué se pedía algo que realmente debía de ser así, algo tan obvio?

Por supuesto, en los niveles técnicos, administrativos y operativos, se presupone que esa característica es inherente al puesto; cuando ocupas posiciones más elevadas parece que, en ocasiones, hay quienes piensan que no es necesario.

Ahora en las ofertas de empleo se ve menos, no sé si es porque las personas que ocupan puestos de responsabilidad o directivos de esos niveles tuvieron una época mala y hubo algún tipo de carencia de talento o de falta de práctica para trabajar (en el sentido más amplio) o, porque realmente las compañías que publicaban esa coletilla se dieron cuenta de que no servía para nada.

Un jefe, un responsable, un director, entiende que lo que hace: ya sea 1.- exclusivamente dirigir, reportar y vender hacia arriba los logros del equipo como suyos, o ya sea, 2.- dirigir, liderar y trabajar contribuyendo a los logros junto con su equipo dándoles visibilidad, en ambas situaciones, es obvio que la persona pensará que su aproximación es hands-on. Por supuesto que habrá excepciones y habrá personas que al leer en una oferta de empleo “imprescindible hands-on” digan: “¡qué va!, aquí no me inscribo que voy a tener que trabajar. . .” (en su sentido más amplio).

A lo largo de mi vida he conocido directa e indirectamente a muchos jefes, responsables, directores y, de manera simplista, sin pensar en otros atributos igualmente importantes, podría clasificarlos, de acuerdo a lo anterior, en dos categorías: hands-on o hands-off.

Sinceramente y con pena y estupefacción, me atrevo a decir que normalmente, les va mejor a los segundos. . . a los que tienen una aproximación “no intervencionista” durante la fase práctica de un proyecto y tan sólo intervienen en la fase de presentación (a veces revisión) y elevación del mismo.

Consecuencias y tendencias:

Uniéndolo a conceptos tan críticos, en cualquier organización, como lo son: liderazgo, motivación, retención de talento, engagement y un largo etcétera, las consecuencias de estos perfiles off suelen ser dramáticas. Cuando una persona o un equipo no ve en su responsable un ejemplo a seguir, cuando no aprende de él, cuando ve que tras grandes esfuerzos y contribuciones se adueña (sin compartir) de ese logro, el colaborador se termina sintiendo como parte de un sistema de producción donde no percibe su impacto final y donde su función no tiene mucho más sentido que el de afrontar el día a día.

Además de lo anterior, hay que tener en cuenta que todas las tendencias actuales sobre el presente y futuro del trabajo apuntan a que las tradicionales formas de gestionar, las jerarquías y su nivelación a través de los nombres de las diferentes posiciones que no tienen en cuenta la contribución real del individuo, los infinitos niveles de dirección que entorpecen la comunicación, no son más que frenos para el crecimiento de cualquier colaborador, de cualquier equipo y con ello de la compañía en general, impidiendo sacar el máximo de sus colaboradores e impactando en una desmotivación constante. Reconocimiento, crecimiento, desarrollo, mejora continua, contribución, son términos que no pueden convivir a medio y largo plazo con esa perspectiva hands-off.

Tratándose de algo histórico e institucionalizado que tiene que ver con la cultura de la compañía, con la personalidad, experiencia y modo de acercamiento a la posición que ocupamos cada uno, únicamente cabe esperar. . .

Con todos los cambios que estamos viviendo, con las nuevas generaciones que se incorporan al mundo laboral con su visión de “sentido”, con la filosofía de gestión de perfiles start-up (estés en la empresa que estés, ocupes el puesto que ocupes, tienes que contribuir, sentir y comprometerte como si la empresa fuese tuya), con los avances tecnológicos que experimentamos día a día y los cambios profundos que suponen: las compañías y perfiles que no se adapten en los próximos años, difícilmente sobrevivirán.

Por último, y sin inventar la rueda, las anteriores reflexiones desembocan en ese nuevo concepto tan de moda que es el de “Organizaciones Líquidas”: organizaciones sin forma definida que se adaptan a cada situación para sobrevivir en el actual momento volátil, incierto, complejo y ambiguo (entorno VUCA). Compañías sin estructuras jerárquicas ni piramidales, sin carreras profesionales en sentido vertical sino estructuras planas que se organizan por proyectos en los que los líderes de los equipos van cambiando en función del proyecto y son elegidos por sus competencias concretas e irremediablemente desde una aproximación hands-on ligada a su grado de liderazgo, pericia y contribución.

Sencillamente, un presente y un futuro que no puede convivir y que deja fuera de juego a todos esos perfiles y profesionales hands-off.

Ahora me encantaría conocer tu opinión ¿estás de acuerdo con la reflexión o piensas que no es algo que deba preocuparnos? ¿prefieres un jefe más on que off o más off que on?

¿Os ha pasado alguna vez que cuando decís que trabajáis en el departamento de Recursos Humanos / Personas / Felicidad de pronto empiezan a miraros "diferente"?

¿Por qué tenemos tan mala fama?

¿Qué responsabilidad tenemos nosotros de esta mala imagen?

En un momento dado, una jefa recién llegada nos dijo en una reunión de equipo, precisamente esto: “tenemos que ser como la mujer del César, no sólo serlo, sino parecerlo”.

En aquel momento, el equipo no entendió muy bien qué quería decir, pero con el tiempo lo tuvimos claro. Simple y definitivamente, tenía razón: en cualquier área de Recursos Humanos se hacen mil cosas que tienen repercusión directa en la mejora de la vida de los empleados y en la rentabilidad de la empresa (o por lo menos así debería ser) y, sin embargo, solo nos recuerdan por haber despedido a "fulanito" o publicar una política poco agradecida. . . ¿qué hay del resto de iniciativas que llevamos a cabo? ¿Qué hay de aquellas acciones dirigidas al desarrollo de los empleados, a la consecución de los objetivos del negocio, a situar a nuestras empresas como lugares donde cualquier persona quiere trabajar?

Creo que esta mala fama se debe a varios motivos:

• Somos los ejecutores de políticas poco populares
• Debemos velar por el cumplimiento de la legislación vigente
• Diseñamos planes de desvinculación
• Dejamos que otras áreas eludan su responsabilidad directa “echándonos las culpas” de ciertas decisiones a nosotros
• Etcétera
• Etcétera
• Etcétera

Pero sobre todo: no “vendemos” el valor de nuestro trabajo, el impacto de nuestra función. La inmensa mayoría de nuestros empleados piensan aún (ojo, siglo XXI) que solo contratamos, pagamos y despedimos. Todo lo que les sucede en el transcurso de su vida en la empresa, pasa porque sí, por inercia o porque el jefe directo es muy bueno.

¿Por qué hacemos esto con nuestro propio trabajo? ¿Por qué sucede?

Puede ser por algún complejo de inferioridad, no creer en nosotros mismos o no saber transmitir nuestros objetivos: en muchos casos, no tenemos peso dentro del Comité de Dirección y no aportamos de forma directa a las arcas financieras; puede ser también porque realmente no hacemos más que contratar, pagar y despedir (o sólo comunicamos esta parte con claridad y rotundidad); o puede ser, porque realmente, no sabemos vender las bondades de los planes e iniciativas que ponemos en marcha. . .

Evidentemente, no todo lo que hacemos o lo que hagamos será comprado con alegría por los empleados o por la dirección pero intentemos que, por lo menos, nuestras propuestas, planes e iniciativas, desde las más básicas a las más estratégicas y de impacto, sean entendidas.

Sea como fuere, somos un departamento importante, crítico, dentro de las estructuras empresariales, por lo que debemos ser capaces de cambiar la percepción que tienen los empleados (y en algunos casos la propia Dirección) sobre nosotros y vender nuestra función como los aliados estratégicos que somos.

Y debemos hacerlo con sinceridad y equidad para que todas las políticas e iniciativas, aun las más duras, sean comprendidas. Algo muy básico que parece que no terminamos de conseguir y, que si no lo hacemos, no podemos esperar que nos otorguen el rol estratégico que debemos tener.

Seamos como la mujer del César.

Una de las primeras palabras que aprendes cuando haces una  carrera relacionada con el mundo empresarial, un máster o comienzas tu carrera profesional es: ESTRATEGIA. Te la repiten varias veces, te explican qué significa y cómo define tu trabajo, el nombre de tu puesto, el tipo de relaciones que se generan, etc.

Por supuesto, todas las presentaciones, proyectos, planes están “alineados con la estrategia”.

Pero. . . ¿exactamente qué significa?

Nos podemos poner a buscar referencias elevadas, ilustradas e intelectuales para quedar bárbaros, citar a Deleuze, a Mintzbeg, a Steiner, incluso a Sun Tzu, pero todo es más fácil: la estrategia para cualquier compañía es seguir creciendo, avanzando,  ganando. . . seguir ganando dinero.

Después viene lo que las diferencia, los “cómos”: el modo de conseguir el éxito, la forma en la que se relacionan las personas que trabajan en ellas, la forma en la que comparten ese mismo objetivo. Es “ese algo” que se percibe cuando entras en sus oficinas, tratas con sus empleados, te reúnes con la dirección, sus palabras y sus actos. Es eso a lo que todo el mundo llama CULTURA.

Y esto, sin descubrir nada nuevo, es lo realmente importante, lo que los empleados respiran, lo que escuchan, dicen, crean, comparten y finalmente hacen suyo. Es la cultura la que define los proyectos, las iniciativas que se van a poner en marcha, la comunicación con el mando y con los equipos y como resultado de todo ello, es ella la que termina definiendo el éxito o no en la estrategia planteada, subyaciendo e impactando absolutamente en todo.

Pero para que la cultura realmente ayude a la empresa a conseguir el éxito en su estrategia, debemos ser coherentes y consistentes con ambos conceptos. Coherentes porque lo que decimos y lo que hacemos debe coincidir y consistentes porque una empresa es una carrera de fondo, en la que podemos desviarnos un instante, parar e incluso cambiar de camino pero los básicos en ambos conceptos deben permanecer.

En muchas ocasiones, se nos llena la boca con términos grandilocuentes y anglicismos: engagement, high potential, key position, transparencia, lealtad, motivación, KPIs, y no nos damos cuenta de que lo realmente importante, es que los empleados perciban, sepan, que lo que les contamos y lo que les pedimos que hagan, tenga un sentido y sea coherente con el proyecto común: con esa visión, con esa misión y con esos valores por los que nos eligieron y, que no deberían ser otra cosa que la línea conductora de cualquier iniciativa que se plantee.

No olvidemos en este sentido que el valor de una compañía es la suma de los esfuerzos de las personas que la componen y, si la cultura que existe no acompaña a esos colaboradores en su viaje hacia la ejecución de la estrategia definida y con ello a conseguir los objetivos fijados, la supervivencia de la misma será difícilmente gestionada.

¿Qué cultura es la buena? Aquella que sea veraz, la que refleje lo que la empresa es, lo que quiere conseguir, cómo va a conseguirlo y lo que va a necesitar para ello.

Al final, todo debe ser más simple de lo que pretendemos, debemos basarnos en definir y asentar perfectamente los “básicos”, desde la honestidad de la Dirección, desde una comunicación efectiva. Trabajar para que "eso" que queremos que sea, se vaya creando, enraizando y creciendo. La cultura se construye, no cambia de la noche a la mañana. La cultura se crea, existe y se modifica con el trabajo constante y honesto de toda la compañía hacia un mismo objetivo.

Me encantaría conocer tu opinión sobre el tema ¿consideras importante la cultura empresarial para la ejecución de su estrategia?

“Engagement” es una palabra del inglés que se traduce como “compromiso” o “implicación” o  “fidelidad”.

En este caso concreto, aunque esta reflexión no va de la necesidad o no del uso de anglicismos en el mundo hispanohablante, en el mundo de la empresa y más concretamente en el de los Recursos Humanos / las Personas / la Felicidad, simplemente aquí sí, con dudas cero, podríamos haber utilizado la palabra compromiso o implicación o fidelidad pero no suenan tan “cool”. Independientemente de que podamos escuchar “es que se trata de un constructo que no existe en castellano porque son varios conceptos a la vez”; esta vez no, el constructo compromiso, implicación o fidelidad también encierran en sus significados varios conceptos (y muy profundos) a la vez ¿no es así?

Así es, el término “engagement” es usado en el mundo organizacional simple y llanamente para hacer referencia a un concepto de toda la vida: el nivel de compromiso y/o implicación que tiene un trabajador con su empresa, cuán comprometido se siente con ella, para mí el indicador más fiel y directo del nivel de “engagement” de un empleado sería saber qué está o estaría dispuesto  a hacer por su empresa. En estos tiempos de crisis he pensado mucho en este concepto y he  reflexionado sobre la falta de reciprocidad inherente al término, esto es: “engagement” del empleado hacia la empresa vs. “engagement” de la empresa hacia el empleado o lo que es lo mismo ¿qué está o estaría dispuesta a hacer la empresa por el empleado? por supuesto teniendo en cuenta que el objetivo de cualquier empresa (o de la mayoría) es subsistir (en estos tiempos inciertos) y mejorar su cuenta de resultados.

Llevo casi veinte años en el increíble mundo de los Recursos Humanos / las Personas / la Felicidad (a veces) y todos ellos en multinacionales pero relacionándome tanto personal como profesionalmente con personas que prestan sus servicios o que colaboran con empresas de todo tipo: pequeñas, medianas o grandes. Y lo que he podido ver hasta ahora es que ese “engagement”, o compromiso, no entiende de tamaños, aquí el tamaño definitivamente no importa.

Lo que importa sencillamente es lo básico, las personas, la educación, la equidad, el trato, el sentirse valorado y querido, el sentirse afín a la visión y a la misión de la compañía y que ésta actúe en consecuencia, que los valores sean respetados y compartidos.

Se suele decir que cuanto mayor es el nivel de “engagement”, mayores deberían ser los resultados de una compañía, pero salvo algún estudio aislado que relaciona el “engagement” con una menor rotación o con un ascenso de productividad hay pocos estudios que por ahora lo han podido relacionar de forma directa.

Volviendo a la definición en el contexto empresarial, el “engagement” se identifica con el esfuerzo voluntario por parte de los trabajadores de una empresa o miembros de una organización. Un trabajador “engaged” (comprometido o involucrado) es una persona que está totalmente implicada en su trabajo y entusiasmada con él. Cuando tiene oportunidad, actúa de una forma que va más allá de las demandas que le hace su organización… ¿les merecemos?

Dicho lo anterior, aunque existan pocos estudios e investigaciones que lo demuestren, sería de sentido común decir que a mayores niveles de “engagement” mayor productividad y por ende mayor impacto positivo en los resultados de un determinado área y así, de la compañía.

Además del impacto positivo que debería tener en otras cuestiones relacionadas indirectamente con el concepto y que implican también un impacto positivo en cualquier cuenta de resultados: minimizar la rotación, menor necesidad de inversión en employer branding, óptima atracción de talento y mejores perfiles, la mejora en la salud de nuestros colaboradores, un menor absentismo, etcétera.

Y… si sólo son o fuesen beneficios ¿por qué no invertimos más en ello? ¿dónde tendríamos que invertir? ¿estamos hablando de invertir recursos económicos? ¿qué tenemos que hacer? ¿sabemos qué quieren nuestros empleados? ¿quizás bastaría con reconocer el talento interno en nuestras organizaciones, hacer crecer a nuestros colaboradores, no gestionar por afinidad de caracteres o reconocer por amiguismos, no cometer faltas de equidad entre compañeros, tener un acercamiento efectivo y real desde las áreas de Recursos Humanos / Personas / Felicidad a los recursos humanos de la empresa, recompensar justamente con criterios objetivos en tiempo y forma, dar feedback constructivo, tener buenos responsables que lideren con el ejemplo, escuchar, apoyar, comprender?

Remitiéndome al momento actual y viendo las actuaciones que están teniendo todo tipo de empresas (ínfimas, pequeñas, medianas, grandes y enormes), recordar que detrás del constructo “empresas” hay seres humanos responsables que toman decisiones de forma consciente dentro de las mismas, en muchas ocasiones debemos ser conscientes que desde las áreas de Recursos Humanos / Personas / Felicidad estamos, a través de nuestra inactividad estratégica y habiendo vuelto a nuestros orígenes fordianos, creando el concepto contrario: el “anti-engagement” y esto… pasará factura en un momento en el que necesitaremos lo mejor de los mejores.

Dejemos de filosofar sobre supuestos grandes conceptos y teorías cuando no hay problemas y, por favor, comencemos a cubrir lo básico y de manera íntegra, coherente, con la mente y el corazón puestos en las personas, en el negocio y en la estrategia.

Me encantaría conocer tu visión del concepto ¿qué medidas piensas que fomentan el “engagement”? Y a ti como trabajador ¿qué medidas harían que fueses el trabajador más “engaged” de tu compañía? ¿qué tendría que hacer tu empresa para conseguir lo contrario, acabar con ese compromiso?

Como continuación a una entrada anterior de este blog: “Hagan juego. . . la injusta e irracional visión del sector del juego desde una perspectiva de Recursos Humanos (parte I)” donde reflexionaba sobre el por qué de que existan sectores o compañías donde “todos” queremos trabajar y sectores o compañías que, por el contrario, tienen que luchar contra prejuicios constantes para incorporar talento, habiéndome centrado en el sector del juego y abordado el primero de los motivos, el de “deseabilidad social”, en esta nueva entrada me atreveré (a riesgo de recibir críticas y ser tachada de demagoga) comentar el segundo: el de los que opinan de todo sin conocimiento alguno, porque yo lo valgo.

Y esta segunda razón, no es solo preocupante por dañar a determinados sectores con todo lo que conlleva (crecimiento del paro, menor generación de riqueza, menor recaudación de impuestos, menores opciones para la ciudadanía, menor poder de decisión de la población, coartar derechos, menor exposición de la marca y del país, generación de odio infundado, y un largo etcétera), esta segunda razón no solo daña al sector del juego sino a la sociedad en general. Corriente liderada por auténticos profesionales en revolver a las masas que se afanan por boicotear o hundir algo, por el mero hecho de encontrar apoyo (y votos), en determinados colectivos a los que se les traslada información, además de incierta, incompleta.

En este sentido, tenemos dos opciones:

Opción 1: si escucho decir constantemente que el juego es una lacra, veo movimientos de queja social, crecimiento de restricciones, políticos con discursos criminalizando al sector, generalizo los problemas que me cuentan o que veo que puede tener una persona, etcétera; en vez de investigar sobre el tema (que puede ser muy tedioso y cansado) me uno al movimiento (sin informarme objetivamente) y me pongo al frente de la crítica social que ahora está de moda.

Opción 2: me preocupo de formarme una opinión basada en datos objetivos al respecto.

Desarrollemos la opción 2:

Para que nos hagamos una idea, a nivel de impacto en la sociedad española: el juego genera el 0,9% del PIB nacional, más de 1.700 millones de euros en impuestos para las arcas públicas, 84.702 empleos directos y un monto de empleo indirecto catalogado en 167.400 empleos.

Curiosa e injusta es la mala imagen que se empeñan en trasladarnos ya que, según el Estudio sobre prevalencia, comportamiento y características de los usuarios de juegos de azar en España la prevalencia del juego problemático (no solo ludopatía que sería el caso más extremo y que debe ser diagnosticado por profesionales de la salud) en nuestro país oscila entre un 0,3% a un 0,9% (datos de la Dirección General de Ordenación del Juego).

Comparativamente, si observamos la prevalencia del trastorno de Compra Compulsiva (de cualquier producto o servicio) que se sitúa entre un 1% y un 11,3% en compras presenciales y en un 16% en compras on line (según investigación llevada a cabo por la Universidad de Barcelona y publicada en C. Med. Psicosom, Nº 117- 2016) ¿no se debería poner limitaciones al comercio en general? Creo que actualmente no tiene ninguna.

El juego, nos puede gustar más o menos, como el comprar o el estar enganchados diez horas al día a la tecnología, es igual que cualquier otro sector, no es ilegal, no engañamos a nadie ni mucho menos tratamos de que nadie tenga un problema, es más, tenemos políticas y acciones de responsabilidad y cuidado de nuestros clientes que ningún otro sector tiene (y que quizás, haciendo uso de estadísticas y de conductas problemáticas en humanos, deberían tener).

Nadie muere (literalmente) por jugar:

Aunque suene duro y sin querer sonar oportunista ni sensacionalista, porque veo necesario racionalizar y justificar nuestras opiniones y más si afectan a otros seres humanos, para mí la consecuencia más terrible y sin solución es sin duda la muerte. Y para esto, si hay datos de muchos otros sectores.

Siguiendo con números y estadísticas reales, ya que deberían preocuparnos todas por igual y no solo las del juego, en España según la AECC mueren al año más de 56.000 personas a causa del tabaco (sin nombrar lo que nos cuesta en sanidad pública), también 2016 arrojó datos dramáticos sobre el consumo de alcohol: más de 37.000 muertes al año (investigación publicada en “The Lancet”: Alcohol use and burden for 195 countries and territories, 1990–2016: a systematic analysis for the Global Burden of Disease Study 2016). ¿Cuándo ilegalizamos el tabaco y el alcohol?

Por no solo hablar de juego, tabaco y alcohol, según otra investigación de The Lancet may.2019: las dietas poco saludables ya son responsables de más fallecimientos a escala global que el tabaco o que cualquier otro factor de riesgo: 10,9 millones de personas mueren al año por este motivo. ¿Cuándo prohibimos la comida rápida, los fertilizantes dañinos, los conservantes, los colorantes, los transgénicos y cerramos las grandes cadenas de fast food y los restaurantes y comercios que no sean “bio”?

Por último, en nuestro país en el año 2019 se produjeron 1.007 accidentes de tráfico mortales, en los que fallecieron 1.098 personas y otras 4.395 requirieron ingreso hospitalario (informe DGT de 2 de enero de 2020). ¿Cuándo estableceremos políticas para conducir sólo cuando sea estrictamente urgente y necesario?

Discriminando dentro de la propia discriminación:

Lo del todo increíble, y dejando a un lado las cifras, invito también a reflexionar, aunque parezca un trabalenguas, sobre la discriminación que se hace dentro de la propia discriminación a la que se somete al juego, porque no es al sector del juego, sino al sector del juego privado, ¿qué diferencias existe, de cara al consumidor, entre una apuesta deportiva, una ruleta, una máquina recreativa, un Rasca (¡ojo! con versiones Monopoly y Candy Crash), un cupón de la ONCE con sus mil versiones, un Euro JackPot, una Bonoloto, una Primitiva, un Euromillón, una Quiniela, el Quinigol, el Lototurf, el Quíntuple Plus, la Lotería Nacional? Además de ser profesional de Recursos Humanos, soy psicóloga cognitiva conductual y, en cuanto a la experiencia que estos juegos generan en el usuario, creerme si os digo que no existe diferencia alguna (el objetivo de ambos reside en generar una experiencia de diversión).

Dicho lo anterior ¿qué hacemos? ¿cuándo restringimos cualquier tipo de compra a menores? ¿cuándo cerramos las puertas a las grandes factorías de videojuegos y apps? ¿cuándo ilegalizamos entonces el tabaco y el alcohol?¿cuándo cerramos todos los restaurantes de comida rápida? ¿cuándo cerramos las empresas y fábricas que producen alimentos o bebidas poco saludables? ¿cuándo comenzaremos a tratar igual a una persona con problemas de juego, que otra con problemas de compra compulsiva o uso excesivo de tecnología o a una persona con problemas de obesidad criminalizando también esos sectores? ¿no deberíamos pensar que el ser humanos es y/o debe ser responsable de sus actos en todas las esferas y no sólo en las que nos interesan en un momento dado?

Por último, animo a todas aquellas personas que se empeñan en negativizar o rechazar algunos sectores sin ni siquiera interesarse en conocerlos a que investiguen y se interesen, ya que, como ya dijo Sócrates hace muchos siglos: “sólo hay un bien: el conocimiento. Sólo hay un mal: la ignorancia” y en este caso, esta ignorancia hace mucho mal a muchas empresas y muchos trabajadores profesionales y honrados que tienen que, como decía al comienzo, defenderse y luchar por el mero desconocimiento y de los prejuicios de los que atacan.

Me encantaría conocer tu opinión al respecto ¿piensas que las personas deberíamos informarnos antes de opinar? ¿no crees que en vez de considerar a la humanidad como falta de juicio y de criterio deberíamos basar nuestros esfuerzos en formarla para evitar que exista cualquier problema en cualquier ámbito de su vida?

Qué es el tiempo?

Según la RAE, el tiempo se define como la duración de cosas y/o la magnitud física que permite ordenar las secuencias de los sucesos, estableciendo un pasado, un presente y un futuro.

Sin embargo, yo completaría esta definición añadiendo que a su vez es un recurso que cada uno gasta a su antojo en lo que quiere o en lo que puede.

También se puede renombrar como bendición porque así lo verán aquellos que lo valoran, lo cuidan y lo miman. De modo contrario lo verán todos aquellos que no saben qué hacer con él y lo malgastan día tras día.

Mi bisabuelo decía: “No hay que mirar el tiempo que se invierte en las cosas, sino el resultado de lo que hemos estado haciendo con él”.

Es un bien preciado, porque para todos el día cuenta con 24 horas aunque no todos exprimimos ese tiempo del mismo modo: hay quienes se pasan cada minuto de su vida protestando porque las cosas no han salido como les hubiera gustado. Otros lo invierten en estar tan ocupados que ni siquiera se dan cuenta que el día ha terminado. De esta manera no se paran a pensar y se pasan la jornada en modo “automático” (pero “tranquilos”). Luego están esos que lo desmigajan tanto y lo desmenuzan al milímetro con el objetivo de sacar el mayor provecho de cada instante.

Para todos y cada uno de ellos el tiempo es el mismo, a pesar de que no todos lo invertimos de la misma manera.

Si hacemos una breve reflexión, de manera global, sobre cómo utilizamos el tiempo a lo largo de las etapas de la vida:

• Es curioso, a los niños el día se les pasa “volando” porque quieren pasar cada minuto jugando (aunque muchas veces el adulto no se lo permite por las obligaciones que le vienen impuestas).
• Los adolescentes lo invierten en estar con los amigos, conectarse con los móviles, en las redes sociales. . .
• Los adultos (nosotros que ya hemos olvidado la mayoría de las veces lo que es realmente importante y prioritario) decidimos gastar o más bien malgastar nuestro tiempo en correr de aquí para allá, sin detenernos ni un segundo.
• Y luego están los ancianos, esas adorables personas que cuando empiezan a encontrar el sentido al aprovechamiento de ese bien tan preciado. . . aunque suene duro decirlo: se les acaba.

La vida pasa muy deprisa, tan deprisa, que cuando nos demos cuenta, ya se nos habrá escapado de las manos y detenido en seco.

Por todo ello te lanzo una sugerencia y te pido que pares, te detengas a observar y disfrutes de cada fracción de segundo que pasa, porque no habrá otro igual jamás.

Un día, haciendo un taller en Burgos, me hicieron uno de los mejores regalos que nunca me han hecho antes. Me lanzaron la siguiente pregunta: “Si te dijera que mañana a las 12:00 de la mañana vas a morir ¿en qué emplearías las horas que te quedan?”

Me quedé paralizada y tras unos segundos de conmoción todas las mujeres que estábamos compartiendo ese espacio, expusimos nuestros deseos más íntimos y a la vez más “insignificantes”. Eran cosas más que sencillas, acciones como: salir a pasear al campo, sentarse al lado de un río a contemplar el amanecer, sentarse en el sofá con los suyos y fundirse en un eterno abrazo. . .

¿De verdad que no podemos sacar cada día una pequeña porción de tiempo para dedicarnos a lo que realmente nos hace sentirnos felices, llenos, plenos? Lo tenemos a nuestro alcance y ¿no somos capaces de verlo?

Son cosas sencillas, de esas que no te costaría hacer si otra persona te lo pidiera, pero ¿por qué no te lo regalas a ti y a los tuyos? Empieza a darte esos “caprichos” que necesitas, quieres y echas de menos.

Ojala tuviéramos el súper poder de parar o hacer correr el tiempo, manejarlo “físicamente” a nuestro antojo dependiendo de las circunstancias, pero. . . no lo tenemos, así que: estamos “obligados” a sacar el mayor provecho de él, ya que no sabemos cuándo va a llegar a su fin y quizá algún día nos arrepintamos de no haberlo hecho, seamos conscientes de que ninguno de nosotros tenemos “fecha de caducidad”.

La buena noticia, es que aún podemos hacerlo ¿no crees?

Ahora viene la otra gran pregunta: ¿el tiempo te controla o tú le controlas a él?

Si tu respuesta es la primera, ya es hora para ponerse manos a la obra y cambiarlo, ya que de otro modo te sobrepasará y te arrollará sin darte cuenta.

Para terminar, me gustaría proponerte una tarea que considero más que obligada:

Te lanzo una propuesta. Párate un instante y piensa que harías con un día entero (24 horas) solo para ti.

Ahora apúntalo, planifícalo y a la mínima oportunidad ¡HAZLO!

Te sentirás grande, feliz por darte espacio, por cuidarte, mimarte y recompensarte.

También te sugiero que reflexiones sobre esas cosas que son importantes para ti y no las olvides.

Quizá estés pasando un mal momento, pero aun así visiónate como un anciano muy longevo y mirando este mismo instante desde la distancia, valora qué te habrán supuesto esos días, esos meses, en toda una vida. . . seguramente que muy poco, por lo que saca lo mejor de cada instante y aparta todo aquello que nubla tu objetivo: ¡disfrutar de esos pequeños detalles!

Hoy, como tantos otros días, he estado leyendo citas célebres mientras me tomaba el primer café del día. Dependiendo del humor con el que me levante puedo buscar: citas sobre cambio, citas sobre evolución y mejora, sobre no rendirse, sobre superación, citas sobre pérdidas, sobre recuerdos o sobre el pasado, sobre educación, sobre política, y hoy. . ., he buscado una vez más: citas sobre éxito.

Veinticuatro horas pasarán hasta que la siguiente imagen:

desaparezca de mi estado de Whatsapp. . .

¡Qué de conocimiento en apenas 8 palabras! Y. . . ¡qué “artistas” los que saben juntarlas! Tras «bucear» en la red, en portales de citas, en páginas de psicología, de autoayuda, en imágenes de Google, en webs de empresas, de servicios profesionales, y a medida que iba leyendo:

• No tengas miedo de renunciar a lo bueno para ir a por lo grandioso (John D. Rockefeller)
• Tienes que aprender las reglas del juego y después jugar mejor que nadie (Albert Einstein)
• Sin continuo crecimiento y perseverancia, palabras como mejora, logro y éxito no tienen significado (Benjamin Franklin)
• Nuestra mayor gloria no está en fracasar nunca, sino en levantarnos cada vez que caemos (Confucio)
• El éxito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse (Winston Churchill)
• Un hombre exitoso es el que es capaz de construir algo con los ladrillos que otros le han tirado (David Brinkley)
• Se alcanza el éxito convirtiendo cada paso en una meta y cada meta en un paso (C.C. Cortéz)

me iba agobiando más y más y más y más. . .

He revivido aquellas primeras semanas, meses, de confinamiento donde por toda la presión social, y mi naturaleza inquieta y proactiva, decidí: ser la profesora de mi hijo, hacer 1 hora de ejercicio todos los días, trabajar día y noche dando lo mejor de mí misma, ofrecerme voluntaria para desarrollar o contribuir en cualquier proyecto, animar y apoyar a mi equipo en la distancia, actualizarme en normativa laboral y en nuevas corrientes, metodologías y herramientas de Recursos Humanos, ser por fin bilingüe matriculándome en 2 cursos de inglés avanzado de la Universidad de Pensilvania, retomar el contacto con personas que apreciaba y hacía mucho que no hablaba, aprender a cocinar y cocinar de facto, seguir sin fumar (importante), lanzar un blog y ponerle cuerpo y alma, matricularme de dos cursos de SEO para sacar partido al blog, tener la casa limpia, ordenada, dedicarme a la decoración, planchar los “kilos” de ropa acumulados (alguna prenda del verano pasado), etcétera, lo típico, lo que se planteó la mayoría. . . ¿o no?

Recapitulando y pensando sobre lo anterior, verdaderamente me he asustado y sinceramente me he sentido un poco idiota (“idiota” en su segunda acepción según la Real Academia de la Lengua Española – RAE -: engreído sin fundamento para ello).

El resultado de todo aquello, aunque pienso que es lo de menos, globalmente lo puedo definir como frustrante. Ahora, uniendo todo, lo que considero importante leyendo todas estas citas sobre éxito es saber qué es realmente el éxito ¿era lo mismo para todos estos grandes pensadores? Claro que no, y además me he dado cuenta de que cada una de estas grandes frases queda siempre bajo la única interpretación de la persona que las lee (con independencia de quién lo haya dicho o escrito).

Pues bien, la definición de la palabra éxito, según la RAE, es la siguiente:

Del lat. exĭtus ‘salida’.

1. 1. m. Resultado feliz de un negocio, actuación, etc.
   2. m. Buena aceptación que tiene alguien o algo.
   3. m. p. us. Fin o terminación de un negocio o asunto.

Y es curiosa tanto su definición (donde no se habla del qué exactamente) como su etimología, que viene del latín: exitus que significa “salida”, “resultado”, derivado de exire “salir” y que nuestros amigos ingleses adoptaron como “Exit”, salida, que era lo que significaba originariamente. En castellano, lo adoptamos también como “salida” pero eso sí, añadiendo: “con buenos resultados”, vamos: con “final feliz”.

El problema no es cómo cada uno interprete el significado de “éxito” en una reflexión individual o un debate sin trascendencia sobre el término. La complicación viene cuando pretendes que el resto de la humanidad actúe de acuerdo a tu definición, más aún desde roles de gestión (ya sea de equipos en tu compañía o de tus hijos en tu casa) y más aún si cabe, las posibles consecuencias dañinas de utilizar tu definición, lo que para ti es el éxito, desde áreas de Recursos Humanos / Personas / Felicidad actuando además en consecuencia.

Profesionalmente, conozco personas de todo tipo, cuya definición de éxito consiste en: esforzarse lo mínimo consiguiendo lo justo, esforzarse lo mínimo consiguiendo lo máximo, esforzarse lo justo consiguiendo lo justo, esforzarse lo justo consiguiendo lo máximo, esforzarse lo máximo consiguiendo lo justo, esforzarse lo máximo consiguiendo lo máximo. La importancia aquí radica en conocer qué es el éxito para cada uno, sin ello, desde las áreas de Recursos Humanos podremos estar creando estrategias, herramientas, incluso evaluando la capacidad y talento de las personas con independencia de las mismas y de lo que quieren.

Hacer esto es peligroso, ya que podemos estar prescindiendo o relegando a un último plano a personas que hacen bien su trabajo y que no se identifican con esa definición de éxito subjetiva y “egocéntrica”,  implantada corporativamente y que normalmente apunta a todo lo que tiene que ver con la promoción y el ascenso. Como consecuencia de lo anterior, algunas de las iniciativas con más trascendencia de Recursos Humanos: planes de carrera y desarrollo, el modelo de liderazgo, el mapa de talento y de sucesión, la evaluación de competencias o los programas de altos potenciales, y un largo etcétera se construirán y estarán enfocadas o definidas bajo una visión de éxito única y reduccionista.

Para mí, el éxito, concretamente el éxito profesional, ha sido hasta ahora (y no siendo hipócrita, lo seguirá siendo) esforzarme lo máximo para conseguir lo máximo. De aquí surge la siguiente gran pregunta: ¿y qué es eso que quiero conseguir? Yo personalmente, recompensas extrínsecas (de reconocimiento y físicas) e intrínsecas (sentir que me supero diariamente). Por esto, es por lo que al leer esas citas maravillosas, desde mi perspectiva de éxito, en vez de ayudarme, me generan ansiedad por querer hacerlo todo y frustración después, por no conseguir enfocarme en algunas ocasiones.

Tras esta reflexión, he venido pensando que tenemos que tomar consciencia plena de que nuestra manera de gestionar personas, políticas de Recursos Humanos / Personas / Felicidad, hasta a nuestros hij@s y amig@s, debe estar por encima de nuestras creencias más arraigadas y más aun sabiendo que son totalmente subjetivas (en muchos casos subjetivas pero aceptadas socialmente). Y aunque resulta una obviedad todo ello, que de nuestros pensamientos, creencias, experiencia, depende el cómo vemos y vivimos cualquier ámbito de la vida e interpretamos los acontecimientos que nos suceden, no sobra decir que no debemos caer en el error de pensar y actuar sobre otros convencidos de que nuestra visión es la única y correcta; menos aún, no creemos herramientas desde Recursos Humanos / Personas / Felicidad que en vez de desarrollar y ayudar a nuestros empleados, creen frustración en la gran mayoría.

No permitamos que gestionando a través de nuestro concepto individual de éxito convirtamos en frustraciones y fracasos lo que para otros es justamente la definición de su éxito.

Aunque mi definición personal de éxito no va a cambiar, y muchas veces ésta es la culpable de que no consiga mis metas (ver ejemplos del confinamiento), sí que he cambiado mi frase de estado de Whatsapp por una que para mí, en estos momentos, es mucho más acertada: El secreto de una vida exitosa es encontrar cuál es tu destino y entonces perseguirlo (Henry Ford)

Me encantaría conocer qué es para ti el éxito, ¿sientes que tu compañía tiene una definición de lo que es o debe ser el éxito? ¿Esta definición marca, en positivo o negativo, la forma en que se gestiona? ¿Piensas que influye en las políticas de Recursos Humanos / Personas / Felicidad?

La lluvia de ideas, también denominada tormenta de ideas (conocida en su término inglés por brainstorming), es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.

Pero. . . ¿cuántas veces hemos tratado de utilizar esta técnica sin éxito? ¿cuántos cursos hemos recibido sobre cómo utilizar esta técnica de manera efectiva? ¿cuántas veces hemos salido de esas sesiones con la sensación de haber perdido el tiempo?

A través de esta guía práctica basada en la experiencia de toda una vida profesional, podrás por fin sacarle su máximo potencial.

El Brainstorming o Tormenta de ideas fue creado a principios del siglo XX por el publicista norteamericano Alex Osborn. Su objetivo consiste en estimular la creatividad y obtener, en poco tiempo, un gran número de ideas de un grupo de personas sobre un tema o problema común pero en la mayoría de las ocasiones, nos encontramos con prácticas que no siguen los requisitos críticos para obtener un buen resultado y con ello, cumplir su objetivo.

Para tener éxito en la aplicación de esta técnica, tenemos que tener en cuenta:

• Fundamentos previos:

Sin una buena preparación de estos elementos nuestro trabajo estará abocado al fracaso o proporcionará unos resultados deficientes:

1. 1. 1. Definición de un objetivo concreto
      2. Elección de un conductor de la sesión
      3. Elección de un número limitado de participantes nunca más de 7.
      4. Elección de al menos un participante ajeno al equipo
      5. Libertad de ideas.
      6. Elección de un local amplio, luminoso y aireado
      7. Preparación del material
      8. Limitación de tiempo.

• Desarrollo:

El desarrollo debe de estar basado en estos hitos, pero dada la naturaleza de la técnica, cada sesión tendrá una evolución propia.

La sesión se compondrá de las siguientes fases:

1. 1. 1. Presentación de objetivo.
      2. Presentación de la situación actual
      3. Localización de factores conductores y stakeholders
      4. Estudio y definición de hipótesis
      5. Redacción del documento final

  Si quieres saber más, pincha en el enlace y descárgate gratuitamente la guía definitiva:

Tormenta de ideas estructurada

  Nos encantaría conocer tu opinión y que compartieras con nosotros experiencias, guías, ideas, etc. similares que te ayudan en tu día a día y que podría ayudar a much@s otr@s.

La empresa, cualquier empresa, es un reflejo de la sociedad en muchos aspectos. Puede resultar una obviedad decirlo, ya que, una empresa es un conjunto de personas (y medios) organizadas y orientadas a la consecución de un fin común.

Dicho lo anterior, uno de los reflejos más sorprendentes que la sociedad provoca en ellas, es su capacidad de dejarse llevar por las modas. Sorprendente en este caso por la falta de criterio que muchas veces nos encontramos al sumarnos a esas modas sin plantearnos nada más. . . Cualquier departamento, incluido el área de Recursos Humanos / Personas / Felicidad, ninguno escapa de ello.

Más allá de que, evidentemente, el mundo evoluciona, aparecen conceptos y herramientas nuevas que hay que incorporar, pero ¡no todo vale!

Por ejemplo, muchos de nosotros vivimos la primera época de la formación e-learning. No eras nadie si no ponías en marcha algún programa de formación que al menos llevara una tercera parte de su contenido en este formato.  Y. . . ¿qué pasó? Que en muchos casos fue un auténtico fracaso, una bala gastada, una pérdida de credibilidad, de esfuerzo y de recursos. . . Ni siquiera se analizó si la empresa estaba preparada para este tipo de aprendizaje; si los empleados tenían las destrezas necesarias para llevar a cabo este tipo de formación. Por otro lado, y siendo honestos, los contenidos de aquella primera ola, eran bastante planos, nada que ver con los de ahora. Sin embargo, una empresa no era puntera si no ponías algo de esto en marcha.

También vinieron los outdoors, teambuldings, coaching, los desayunos de trabajo, los focus group, planes de desarrollo, escuelas de formación, el futbolín y las salas de siesta de Google (que tanto daño han hecho), y un montón de ideas, conceptos, prácticas que a lo largo del tiempo se han ido fagocitando unas a otras o simplemente les hemos cambiado el collar pero siguen siendo el mismo perro.

Y . . . ¿qué deberíamos hacer desde las áreas de Recursos Humanos / Personas / Felicidad respecto a estas modas? Empezar por ser honestos con la función y con la Dirección; dar nuestra opinión argumentada por cada moda que nos presenten para poner en marcha. Analizarla primero en el contexto en el que se encuentra esa moda, y analizarla en el marco en el que se encuentra también la sociedad y la compañía. Analizar si esa moda no dañará proyectos o iniciativas que cubren ese mismo objetivo y que actualmente funcionan, suponiendo exclusivamente un gasto sin ningún tipo de retorno. Analizar si lo que esa moda requiere tener anteriormente desarrollado, lo tenemos funcionando. Reflexionar profundamente sobre si esa moda cubre lo que necesitamos actualmente antes de poner a nuestro departamento y a la organización en su conjunto “patas arriba”.

Puede ser que la solución sea la correcta pero que el momento no lo sea. Ese debería ser nuestro verdadero objetivo como área: encontrar la mejor solución en el momento adecuado. Como área de Recursos Humanos, somos el vínculo entre las Personas que forman parte de la organización y la estrategia, los objetivos y los resultados de la misma.  Debemos ser los que mejor conozcamos a nuestros empleados, los que mejor entendamos sus necesidades y los de la organización, y los que mejor leamos el contexto en el que nuestra compañía se encuentra.

Me encantaría conocer tu experiencia y tu opinión sobre la adopción de modas en el ámbito empresarial ¿has tenido alguna buena o mala experiencia al respecto?

A lo largo de los años, las compañías han transformado su sistema de recompensas a modelos más innovadores y orientados al logro, descartando sistemas tradicionales basados en la antigüedad o en la consolidación del puesto de trabajo.

Uno de los modelos que siempre ha estado en tela de juicio, es la llamada meritocracia, entendida como dar valor al mérito (el poder está en el mérito). Si tomamos su definición de manera literal parece correcto y ético, ya que esto hace que cada organización tenga a sus mejores colaboradores, mejor reconocidos: aquel colaborador  que a través de su excepcional desempeño ha conseguido los mejores resultados, será mayormente recompensado. Ideal ¿no?

Para ello, para cumplir escrupulosamente con lo anterior, dentro de los “básicos” de RRHH debemos tener en cuenta, al menos, los siguientes:

• ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO (ADPT): definición clara y objetiva de las funciones y responsabilidades de cada puesto. Equidad en funciones dentro del mismo nivel.
• EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO (EVDP): objetivos de desarrollo genéricos y específicos para cada persona, definidos siempre de manera conjunta con Jefes de Equipo y personal de RRHH.
• PROMOCIÓN INTERNA: análisis ponderado (objetivamente) de cada persona identificada para la posición, observando detalles individuales y grupales, tomando en perspectiva las nuevas responsabilidades.
• SISTEMA DE OBJETIVOS: medibles, asumibles, reales, orientados a cada área o negocio.
• RETRIBUCIÓN VARIABLE: acorde a los objetivos grupales e individuales.

Para que la meritocracia sea realmente meritocracia y esté alineada con los intereses de la compañía, los básicos de RRHH tienen que estar cubiertos y tienen que ser objetivos. Bajo mi concepción, la meritocracia entendida como un hecho aislado dista mucho de las necesidades de una organización orientada al logro y a la transformación digital.

Imaginemos por un momento que tenemos dos comerciales en nuestro equipo, cada uno de ellos se ocupa de una zona asignada y ambos tienen una antigüedad de 4 años como comerciales en la compañía:

• El comercial A, siempre ha conseguido los ratios más altos de venta y tiene fidelizada a su red, llegando a firmar acuerdos de gran volumen. Su zona de actuación ha sido “heredada” de un comercial que ya no se encuentra en la compañía.
• El comercial B, comenzó su labor por una zona de actuación muy pequeña, con locales de poco tránsito, una zona prácticamente fría y que nunca ha sido prospectada. Igualmente nuestro comercial B, ha conseguido cerrar los acuerdos asignados en sus objetivos, sin embargo sus acuerdos son de muy poca inversión y volumen.

Si llevamos este ejemplo a una perspectiva reduccionista de la meritocracia, diríamos que el comercial A es una apuesta segura y que con los objetivos alcanzados es nuestro fichaje estrella y consideraríamos que el comercial B, tiene todavía mucho que desarrollar y aprender. Seguro que hasta se nos escaparía un “debes fijarte más en A, te puede enseñar mucho”.

Y aquí es dónde la meritocracia se convierte en un problema de definición, siendo en muchas compañías un “café para todos” y obviando factores externos e inherentes a cada persona/organización/área de actuación,  provocando consecuencias difíciles de lidiar como: desmotivación, fuga de talento y sobre todo, mediocridad en puestos de mayor responsabilidad.

¿Qué sucedería si cambiamos los roles de estas dos personas? ¿Qué ocurriría si a A le damos clientes de menor potencial y viceversa para B?

Para no caer en una discriminación positiva hacia el comercial B bastaría con proyectar la nueva situación a largo plazo, observar la evolución de cada colaborador en diferentes escenarios teniendo así una visión global de cada uno y facilitando herramientas de trabajo adecuadas en base a cada necesidad y según la casuística de cada área de negocio.

En mi opinión, desde los departamentos de Recursos Humanos/Personas/Felicidad debemos descomponer lo macro en micro, y evaluar dentro de cada objetivo global o de resultado final, los objetivos individuales y los factores que afectan a la consecución de cada uno de ellos. Para ello, no puede ser de otra manera que con diálogos y conversaciones con gestores de equipo orientadas al negocio y a las personas.

No quiero decir que la meritocracia sea negativa, de hecho, bien utilizada, me parece una de las mejores estrategias corporativas que puede poseer un departamento de Recursos Humanos/Personas/Felicidad impactando positivamente en sus personas y en sus resultados; quiero decir que la fórmula magistral debería ser entendida como:

Mérito + Esfuerzo + Objetivos individuales + Objetivos grupales = TALENTO POTENCIAL.

No podemos obviar, que la subjetividad y el  factor “suerte” existen, trabajar con personas, equipos y áreas de negocio da lugar a heurísticos; debemos ser conscientes de ellos e identificarlos.

Por último, si queremos a los mejores, tendremos que tener un sistema bidireccional, de lo contrario, por mucho que haya méritos, esfuerzos y cumplimiento de objetivos, si no hay recompensa (extrínseca o intrínseca) o los colaboradores no las consideran justas ni equitativas, nos sumiremos en un sistema subjetivo camuflado de meritocracia.

Redefinir o reorientar este sistema, ayudaría a obtener lo que realmente deseamos; premiar a aquellos que lo merecen, a los más capaces, a los que realmente se esfuerzan, a los más talentosos. Sin embargo, para ello necesitamos que tanto la Dirección, como los gestores de equipos colaboren junto a los departamentos de Recursos Humanos/Personas/Felicidad, yendo de la mano, aunando fuerzas y siendo transparentes y objetivos en ello.

Debemos identificar las capacidades, ambiciones y necesidades de cada individuo, desarrollar y proporcionar los instrumentos adecuados para que puedan desarrollar su máximo potencial, elevar al máximo sus habilidades y observarlos en diferentes escenarios (no sólo en uno único), sólo así, podremos dar valor al mérito, potenciando lo que a veces es invisible a nuestros ojos.

Porque al final: El éxito es fácil de obtener, lo difícil es merecerlo, “Albert Camus”

 

Me encantaría conocer tu visión de la meritocracia ¿consideras que los sistemas de recompensas en las organizaciones están bien pensados?

«Be water, mi techfriend»

Verano de 2014. En mi último año de carrera inicio mi andadura en esto de los Recursos Humanos, las Personas, la Felicidad con la inmensa suerte de toparme de frente con el mundo de la selección, no una selección «normal» sino, para añadirle un punto de dramatismo, selección IT. Todo era un mundo de ilusión, un mundo emocionante por aquello de comenzar tu primer trabajo, aprender de forma constante, enfrentarte a nuevos retos, metodologías y responsabilidades, todo lo que supone adentrarte en ese nuevo mundo de adultos.

«Ilusionante» hasta que llegó la primera entrevista con un perfil técnico:

– Cuéntame, ¿a qué te dedicas?

– Llevo varios años migrando entornos BigData de On Premise a las distintas Cloud públicas como AWS o Azure, siempre con especial foco en el ciclo de vida del dato y en la optimización de recursos y procesos. He utilizado tecnologías cómo Spark, Kafka, Hdfs, Yarn. Estos proyectos siempre los abordo bajo la filosofía DevOps, lo cual me obliga a tener conocimientos avanzados en tecnologías como Jenkins, Terraform o Ansible, para poder tener toda la infraestructura cómo código y poder aprovisionar las máquinas de forma desatendida, lo cual me permite tener controlados todos los cambios en un repositorio GIT.

Y. . . ¡se acabó la magia!

Día tras día, llegaban a mi vida una gran cantidad de conceptos que, hasta la fecha, no pensé nunca que tendría que utilizar y ni siquiera, que existían: compilar, Java, servidores, .Net, Cloud, DevOps, programación orientada a objetos, testing, QA, integración continua. . .

¡Y yo que era feliz con mi nivel alto de Word y Excel! No bastaba con empezar mi carrera profesional, comprender el nuevo entorno en el que me encontraba y hacer bien las entrevistas desde un punto de vista competencial, sino que también tenía que esforzarme por entender a esos candidatos que hablaban un lenguaje para mi desconocido.

Entrevistas donde solo entendía la primera frase «¡Hola! Buenas tardes». Entrevistas que se hacían densas hasta límites insospechados. Me daba la sensación de que hablaba con una persona de otro mundo. Y así empezó mi pasión por la tecnología. Sí, la letra, con sangre entra.

Ante este tipo de situaciones, quedarse parado (como todo en la vida) no es una solución. Adaptarse o morir. Me puse a investigar (¡gracias Google!) y a intentar comprender todos esos conceptos de los que me hablaban, hasta llegar a realizar un pequeño “Manual de Supervivencia”, señalando las tecnologías por áreas dentro del mundo del Software y del Hardware:  Selenium pertenece al área de QA, Java es un lenguaje de programación orientado a objetos, DevOps es una filosofía. . .

Poco a poco, aquellas personas que no hablaban mi lenguaje, en cada entrevista se convertían para mí en gurús que me enseñaban más sobre el sector IT, las aplicaciones de negocio, las tripas de una empresa e incluso… cómo funciona el mundo. También tuve la suerte de encontrarme con responsables y compañeros siempre dispuestos a explicarme esos conceptos que mi mente naive aún no llegaba a asimilar, por ejemplo, el gran y necesario concepto de compilar (o cualquier concepto técnico difícil de entender para alguien de mi sector).

Conforme pasaba el tiempo, fui realizando tutoriales en YouTube y algunos cursos gratuitos enfocados al mundo del desarrollo de Software en diversas plataformas digitales. Finalmente, en 2019 me atreví a tomar esa decisión que llevaba tiempo pensando: realizar un máster en Desarrollo Web. Tenía claro que no quería dedicarme a ello, pero sí quería involucrarme en este mundo y satisfacer esas ansias de aprender técnicamente. Entender a la persona que tenía delante y, por qué no, vivir en mis carnes eso de «picar código». Y he aquí, esta web que estás leyendo. La nueva versión de BUWA nace de esas ganas de poner en práctica lo aprendido (desde un perspectiva muy amateur, lógicamente).

Y es que, aunque parezca difícil, es importante que un Recruiter IT tenga esa orientación tecnológica (aunque sea mínima), para comprender el contenido de su trabajo. No deberíamos limitarnos únicamente a buscar los nombres de las tecnologías sin intentar ir más allá. Evidentemente, no le vamos a pedir a un Recruiter IT que realice una entrevista técnica, pero no estaría de más, que ese seleccionador supiera a quién tiene delante. ¿Por qué?

• Por lo general, los puestos IT (desarrolladores, administradores de sistemas, arquitectos. . .) están compuestos de muchas tecnologías y conociendo el entorno, sabremos desde un primer momento hacia qué área se enfoca el candidato. También tendremos una visión más global de las tecnologías que posee cada persona y aunque no encaje en la posición concreta que buscamos, puede que sea apto en otras por su background técnico.
• Porque conseguiremos atraer más a la persona que tenemos delante, ya que se sentirá en un contexto de escucha activa y, en definitiva, más entendido, más arropado. Si hablamos su mismo lenguaje, crearemos un entorno más agradable, llamando su atención y su posible interés. No olvidemos nunca que somos la cara visible del proceso de selección.
• Relacionado con este último punto, aunque el candidato no avance (por los motivos que sean), habrá tenido una buena sensación inicial de nuestra compañía y es posible que la recomiende a sus colegas de profesión. Incluso, puede que en el futuro se acuerde de nosotros y cuando se vuelva a plantear el cambio, seamos los primeros de su lista.
• Por el ahorro de tiempo para el candidato y la empresa. Si citamos a entrevista a una persona que no encaja, porque no hemos hecho un buen filtro inicial, estaremos haciendo perder el tiempo a todas las partes implicadas.
• Y para mí, el punto más importante: por el crecimiento profesional y personal que supone. Conocer los aspectos de nuestro día a día nos ayuda a estar más seguros en nuestro trabajo y a ser mejores profesionales, aumentando así nuestra autoestima.

Obviamente el disponer de ciertos conocimientos técnicos, aunque ayuda enormemente, no nos garantiza el éxito del proceso de selección. Se trata de un plus valorable que nos ayuda a trasladar una mejor imagen de nuestra compañía, transmitiendo a nuestro candidato y/o cliente el cuidado y la profesionalización absoluta en nuestro proceso de selección.

Por otra parte, todo depende también de nuestra implicación, nuestro tiempo y nuestras ganas. Como bien decía mi madre: «quien quiere, busca razones. Quien no, excusas».  Y reitero que los Recruiters IT no tienen que ser personas con ingenierías, gracias a la era de Internet tenemos a nuestra disposición de manera gratuita miles, millones de artículos y blogs técnicos (con vocabulario más que entendible) que podemos consultar y revisar las veces que queramos.

Al fin y al cabo, el Recruiter IT, como cualquier otro Recruiter de otra especialidad, que sabe de lo que le están hablando, lleva mucho terreno ganado. En definitiva, el trasfondo de esta reflexión está ligado al concepto de involucración profesional: adaptarse, comprender y querer ser mejor en tu trabajo, algo que, sin esfuerzo, compromiso, curiosidad y dedicación es imposible conseguir.

Me encantaría conocer tu opinión y tu experiencia como especialista en perfiles IT o como especialista en otro tipo de perfiles ¿consideras importante tener conocimientos técnicos de los perfiles que seleccionas? Como candidato ¿te parece importante que el seleccionador domine tu área de especialización?

Lo que os voy a contar no es un cuento, ni una fábula. Se trata de una vivencia personal, una experiencia del día a día, de la normalidad diaria, sin más y sin menos.

Tengo dos hijas, una de 15 años y otra de 10. Bueno. . . más que hijas, diría yo, dos tesoros.

Desde muy pequeñas su manera de ser, de hacer, de ver y vivir la vida, atraía a cualquiera que estaba a su alrededor.

Una y otra vez me preguntaba que qué era lo que tenían esas niñas que otros no tenían o que, por cualquier motivo desconocido, no se apreciaba en muchos otros.

Pues bien, últimamente, con más tiempo para pensar sobre lo humano y lo divino, ¡ya lo he descubierto!, he llegado a la conclusión de que: TIENEN LUZ. Para ser más exactos, al ser algo atemporal, presente siempre en ellas: SON LUZ.

Una luz blanca, infinita, que irradian con su mirada, con sus gestos, con una sonrisa tatuada en sus caras. Esa luz que irradian, hace que lo oscuro se esclarezca, una luz que, metafóricamente, hace crecer a su alrededor una delicada flor o da "calorcito" a las lagartijas, pero una luz que también atrae a las polillas.

Esas polillas que lo que persiguen es apagar esos destellos; esas polillas que para poder lucir, creen que lo mejor es tapar el brillo de este tipo de seres radiantes.

Lo triste, lo que de verdad me apena, es ver como en la “vida real”, esas polillas existen  dañando a quien tienen a su lado, sin llegar a entender que, dentro de la grandeza  individual de cada uno, todos brillamos (aunque no todos del mismo modo) y que la responsabilidad que tenemos con nosotros mismos y con el resto de la humanidad es encontrar ese algo que hace que brillemos sin necesidad de apagar la luz de los demás; es más, ayudar también a que aquellos que ponen luz en la vida, lo hagan con más intensidad.

He vivido, junto a mi gran compañero de “batalla”, como a una de nuestras pequeñas grandes luces, le han querido apagar, simplemente por brillar.

Es triste, aunque a la vez enriquecedor, porque gracias a esas polillas hemos sentido una vez más, que lo único que tienen que seguir haciendo es brillar, cada vez con mayor fuerza y más seguridad.

Muchos de nosotros en nuestros trabajos, en nuestras clases, en nuestros vecindarios o entre nuestros compañeros, tenemos ese tipo de grises insectos que piensan que haciéndonos de menos, ellos se hacen de más. Nada más lejos de la realidad, porque de este modo, quedan al descubierto sus carencias, sus necesidades, sus desafíos, anhelos y deseos no conseguidos.

Aunque suene utópico, y no debería serlo, ojalá que cada persona en esta sociedad pudiera  mirar con los ojos de un niño inocente, sin miedo, sin sentirse frustrado, sin “vomitar” sobre el resto aquello que les hace sentirse mal consigo mismo, y sin complejo, envidias ni celos fuera a por aquello que le entusiasma, sin vivir la vida de nadie, solo la suya.

Una vez me dijeron que yo era "pegamento humano", como un agujero negro que atraía a todo aquel que se acercaba a mí (tanto bueno, como no tan bueno). En un primer momento pensé que, aquellas personas que me habían calificado de ese modo, no me conocían lo suficiente. A los pocos segundos pensé que quizá me conocían mucho más de lo que yo misma me conocía.

Me sentí por ello una mujer afortunada, con una gran responsabilidad, por ser consciente de que a través de la convivencia, el ejemplo, la educación, podemos crear más luz a nuestro alrededor, además de considerarlo una virtud necesaria. Tener el “superpoder” de atraer a personas en las que despiertas un interés muchas veces invisible a la conciencia humana.

Con el paso de los años, la experiencia y las vivencias de la vida, debemos aprender a ser fuertes, a no dejar (aunque incordien) que ninguna polilla apague esa luz, a utilizar esos destellos y, lejos de sentirnos “raros”, d

Desde pequeñ@s nos inculcan una y otra vez el destacar lo menos posible, llamar la atención lo justo, pasar desapercibido cada vez que podamos. . . Yo me pregunto una y otra vez: ¿para qué? Pues la verdad que le he dado muchas vueltas y pienso que nos tendríamos que revelar a esa homogeneización impuesta (muchas veces “auto-impuesta”).

Tanto a mis amig@s, compañer@s, alumn@s, y por supuesto a mis hijas les digo una y otra vez que tenemos que luchar para ser “igualitos a NADIE”, ser la “oveja negra” que nos distinga de los demás, porque de este modo podremos descubrir nuestra propia identidad y no aquella que muchas veces nos quieren imponer.

Si trabajamos para ser diferentes, se nos verá diferentes, no seremos invisibles al mundo y se nos escuchará. Siempre con educación, pensando antes de hablar y ante todo respetando nuestras ideas, nuestros valores y por supuesto al otro.

Para ello tendríamos que empezar desde casa, cuando les pedimos a nuestr@s hij@s que elijan entre ponerse el pantalón azul y el verde, o ducharse antes de cenar o después de la cena. Aunque parezcan temas nimios, romperán nuestras rutinas y normas, y a la vez les estaremos enseñando algo muy importante, esto es: que no tengan miedo a decidir. Como padres queremos que todos en casa sigan unas mismas normas, pero hay que pensar que no somos iguales y por eso no tendríamos que tratarnos de la misma manera, porque cada un@ tiene sus proyecciones, sus caprichos, sus necesidades . . . y esas pequeñas decisiones serán las que les formen como personas críticas e independientes e “igualit@s a NADIE”.

Después sería necesario que continuáramos en la escuela, en el colegio, en la universidad. . . haciendo pensar a nuestr@s alumn@s, induciéndoles a ser críticos, dejándoles que opinen libremente y animándoles a que si saben hacer las cosas de otro modo: lo hagan sin pedir permiso y prestándoles atención. Sin embargo (y muchas veces se hace desde el desconocimiento) nos empeñamos en que metan una palabra determinada en un hueco determinado o que pongan de memoria lo que han estudiado sin entender.

De nuevo  en mi cabeza vuelve a aparecer la misma pregunta: y. . . ¿para qué? ¿para que dentro de pocos años sean personas fáciles de manejar, que hagan lo que los demás hacen y sigan al rebaño sin protestar? ¿para que  no tengan criterio y  no puedan decidir por sí mism@s y así ser “manipulad@s” facilmente? Lo contrario no interesa mucho en una sociedad en la que l@s polític@s (algun@s), las comunidades de vecinos (algunas), las empresas (algunas), l@s jef@s (algun@s) y un largo etc. lo que quieren son personas que les sigan sin más, sin oponerse a ellos, sin criticarles constructivamente; por cierto, no sé qué opinaréis pero las personas que se rodean de “igualit@s a TOD@S” distan mucho de poder ser llamados LÍDERES. Eso siempre es más fácil, aunque mucho menos productivo y enriquecedor ¿no crees?

Es triste, o al menos a mí me lo parece, porque si tod@s  nosotr@s entendiéramos que ser “igualit@s a NADIE”, nos enriquece, nos hace crecer, aporta y suma, lucharíamos por alcanzarlo, sin necesidad de sentirnos culpables, sino orgullosos de ser la “nota discordante”, desde llevar un peinado diferente a l@s compañer@s del instituto o del trabajo (seguro que conocéis personas adultas que no son capaces, por mucho que les gustaría, de dar el paso, de cambiar) o incluso llegar a decir lo que piensas sin tener miedo a ser juzgado (y si desgraciadamente lo eres, tener muy claro que solo será una opinión sin más).

Es interesante ser ese “Wally” que buscamos en los libros, porque de este modo llamaremos la atención, nos escucharán, quizá hagamos remover conciencias.

Explicándolo a grosso modo parece que la mayoría tenemos claro que tener un buen ambiente laboral nos hace más felices, ser más feliz hace que estemos más implicados con la empresa, lo que nos lleva a ser más productivos y a la empresa a obtener más beneficios. Todos ganamos.

A pesar del título de este artículo, no estamos aquí para discutir -o repetir una vez más- los beneficios de trabajar en un lugar donde nos sintamos a gusto. Como recurso humano / persona / buscadora de felicidad que soy, tengo claro que quiero trabajar en un sitio donde además de sentirme realizada profesionalmente, me aporte un plus en lo personal. Nuestros compañeros de trabajo son, probablemente, las personas con las que más horas estamos en contacto, y tener una buena relación con ellos implica directamente que nuestra vida sea más fácil. Pero, ¿qué pasa cuando el buen rollo enmascara una situación laboral que está lejos de ser realmente óptima?

Imaginemos que trabajamos en un lugar del que nos sentimos parte, con compañeros con los que tenemos una relación estrecha, a algunos les consideramos realmente amigos, bromeamos, les contamos nuestras confidencias, quedamos fuera del horario laboral. Trabajar con ellos es fácil, es divertido. Incluso tenemos jefes que son cercanos, son uno más del equipo.

Imaginemos que un día nos llega uno de esos maravillosos marrones de última hora con los que todos tenemos que lidiar de vez en cuando. Nos quejamos un poco, pero no pasa nada, buen rollo ante todo. Nos quedamos unas horas más de las que nos corresponden, incluso termina resultando entretenido porque varios de los compañeros están en la misma situación así que nos lo tomamos con filosofía. Y ya que se ha hecho tarde y estamos hechos polvo vamos a tomarnos unas «cervecillas» al bar de enfrente y así desconectamos.

Hemos puesto esfuerzo y tiempo extra, hemos dejado de ver a familiares o amigos, hemos sacrificado descanso, ocio u obligaciones y lo hemos hecho de buen grado porque somos un equipo y a los compañeros no se les deja tirados. 

Pero imaginemos también que este marrón no es puntual. Resulta que casi todos los días pasa algo, que siempre hay algún informe o algún proyecto que entregar “para ayer”. Y resulta que nuestro esfuerzo, tiempo y sacrificio extra se normaliza. Y de repente nos encontramos en una situación en la que el día que salimos a la hora que nos corresponde nos sentimos culpables, pero no hacia la empresa, sentimos que estamos fallando a nuestros compañeros que se quedan trabajando. Estamos fallando al equipo.

La implicación y la lealtad con el equipo es fundamental, pero ¿y si todo el buen rollo que tenemos con ellos maquilla el hecho de que hay una mala gestión? ¿Y si maquilla también la poca competencia de algunos? ¿Cuánto pesa un buen ambiente en nuestra balanza si en el otro lado hay precariedad laboral? ¿Hasta cuándo es sostenible? Quizás la respuesta sea “hasta que llega una pandemia mundial”.

De repente estamos confinados, y si tenemos la buena suerte de poder teletrabajar seguimos trabajando, seguimos teniendo nuestro sueldo, pero hemos perdido el contacto directo con las personas que nos hacían más llevadero el día a día. Ya no tenemos los cafés con los compañeros, las bromas por encima de la pantalla del ordenador, las copas afterwork. . . pero los marrones siguen llegando. Y nos hemos desmaquillado. Quedan al descubierto las imperfecciones de una gestión que se mantenía por fidelidad a un equipo que ahora está separado y que se pueden agravar si la comunicación después casi tres meses de trabajar desde casa no es fluida.

El teletrabajo con sus pros y sus contras es, para la mayoría, una situación nueva que implica enfrentarse a cosas nuevas y no son pocas las personas que me han comentado que están encontrando carencias en la gestión de sus empresas a raíz de dejar de trabajar de manera presencial. También son varios los comentarios que me llegan observando que empiezan a sentir descontento en los trabajadores, peor ambiente y peor trato los unos con los otros. Por supuesto no podemos achacar únicamente este descontento a la falta de contacto y no podemos obviar la situación general en la que el miedo, la inseguridad económica, la crispación política y todos los factores coyunturales que hacen que el ánimo caiga y nos hacen más irascibles. Pero sí que la mayoría coincide en que la complicidad de sus equipos se está viendo resentida.

Para mi es muy importante tener un buen equilibro en mi “balanza” laboral. Tener un buen ambiente es fundamental porque sé por experiencia propia que ir la oficina puede volverse una pesadilla, pero no por eso debemos olvidar otros factores como la calidad de los proyectos, el sueldo o la conciliación. Aunque el total confinamiento ha finalizado, en esta nueva realidad, el distanciamiento social que se ha implantado y que ha llegado por ahora para quedarse a través de la potenciación del teletrabajo, debe provocar que las carencias de gestión ya no encubiertas por ese buenrollismo, sean corregidas. Tenemos una oportunidad que no debemos dejar escapar.

Y para ti, ¿qué pesa más en tu balanza? ¿Cómo crees que los profesionales de Recursos Humanos / Personas / Felicidad pueden contribuir a equilibrarla?

Es curioso pero en esto de los sectores y los recursos humanos hay visiones y opiniones de todos los colores, personas encaminadas a trabajar en un sector específico y que no quieren salir de él, personas que con independencia del sector y de la empresa se mueven por proyectos, personas que valoran un tipo de empresa o un conjunto de empresas por encima del sector donde operan (por su marca), personas que se mueven por posición y recompensa con independencia del sector, de la empresa y de cualquier otro condicionante, personas que por el contrario tienen muy claro en qué sector y/o empresa NO van a trabajar jamás.

Muchos profesionales piensan que dependiendo de la empresa o del sector donde trabajen, dibujarán uno u otro camino en su carrera profesional y se abrirán unas puertas u otras pero. . . ¿esto es verdad? básicamente es más verdad que mentira por el simple hecho del posicionamiento y de la visibilidad, es más sencillo si trabajas para la industria tecnológica que tengas contactos en otras empresas del sector y que cumplas más requisitos, sobre todo de conocimiento de negocio, en las vacantes que se busquen dentro del sector donde te desenvuelves; además que conocer a la competencia desde dentro puede hacerte jugar con ventaja en un proceso de selección.

Pero. . . ¿tiene sentido? ¿vale la pena? ¿suma o resta? ¿por qué hay sectores o compañías donde “todos” queremos trabajar y sectores o compañías que, por el contrario, tienen que luchar contra prejuicios constantes para incorporar talento? Desde mi experiencia personal, puedo decir que esta realidad suele estar ligada a dos conceptos: el de “deseabilidad social” y el de “soy español y opino de todo”

A lo largo de mi carrera profesional he conocido de primera, de segunda y de tercera mano grandes empresas y sectores deseables con proyectos profesionales nulos y empresas sin tanta visibilidad o no tan deseables con proyectos enormes y muy atractivos.

Por la importancia de la deseabilidad social y el hecho de que opinamos de todo, tengamos datos o no, vamos creando nuestras propias realidades, que muy pocas veces se parecen a la realidad tal cual es. Peor es aun cuando además, las líneas anteriores son “jaleadas” por movimientos políticos y sociales y apoyadas por los medios de comunicación sensacionalistas según venga el aire.

En esta reflexión solo entraré en el primero de los conceptos: el de la Deseabilidad Social, concepto acuñado por la Psicología Social que podemos entender como un estilo de respuesta, o como una tendencia de conducta, en situaciones donde existe un componente de juicio por parte de los demás.

Se trata de una serie de atributos, pensamientos, actos y creencias que son valorados como aceptables; por lo que se deriva, una recompensa ante su adhesión y un rechazo ante su incumplimiento.

Por tipos de sector, podemos decir que por las constantes encuestas (datos que veremos en una entrada posterior) el del lujo, el sector farma, el tecnológico (incluidas las .com y derivados), consultoría, automoción, aviación, transporte e infraestructuras, son actualmente sectores que, por fortuna, no se enfrentan con problemas de atracción.

En cambio, sectores como el del juego, comercio presencial (retail), el de seguros, la banca o la limpieza son considerados poco atrayentes para la mayoría de los trabajadores (me atrevería decir hasta para la sociedad en su conjunto). Relacionados de forma subjetiva, sin conocimiento e injustamente con niveles no cualificados y/o hasta perniciosos para la sociedad.

En este punto voy a detenerme en dos sectores, uno de los atrayentes y otro de los poco o nada atrayentes, que conozco muy profundamente: el del lujo y el del ocio o del juego, sectores que pueden ser percibidos como antagónicos pero que como siempre digo, el dinero que termina en ambos por parte del cliente debe ser dinero “no necesario” para el mismo.

No siendo tan diferentes en su fondo experiencial (proporcionar emociones al usuario), el sector del lujo normalmente lo asociamos con cosas positivas: la belleza, la clase social, la elegancia, el poder, el dinero, etcétera. El del juego deberíamos asociarlo con el ocio, el reto, la diversión, la desconexión o esparcimiento, el pasar un rato agradable con tus amigos, etcétera, pero, por desgracia, sabemos que actualmente a veces no es así para algunos. . . ¿por qué sucede? ¿por qué el juego se asocia o hay quienes se empeñan en que se asocie con “el vicio”, los problemas, “un mundo oscuro”, hasta la ilegalidad. . ., cuando somos uno de los sectores más regulados y controlados tanto a nivel nacional como mundial? En un segundo post, relativo a la segunda de las variables “soy español y opino de todo”, entraremos en todas las estadísticas objetivas que desmontarán esa visión tan negativa que a veces se traslada de este sector.

¿Por qué además, en ocasiones, se trasladan esos adjetivos y asociaciones positivas y negativas a los trabajadores?

De esta asociación negativa se derivan varios problemas (injustos e irracionales): primero, el malestar que nos genera a las personas que trabajamos en el sector, que somos igual de profesionales que en cualquier otro y que nos vemos cuestionados y atacados (hasta amenazados) colateralmente de forma continua; segundo, problemas a la hora de atraer talento, hay personas que por esos prejuicios no se acercan siquiera a conocernos y tercero, en algunos casos (sin querer generalizar) hay empresas en búsqueda de talento que ni siquiera nos dan la oportunidad de llegarnos a conocer como candidat@s (de los dos últimos puntos no hay datos oficiales, os vais a tener que fiar de mi palabra).

Pues bien, con toda la credibilidad que me dan 20 años de experiencia en diferentes multinacionales de muy diferentes sectores diré que lo anterior es una solemne y triste idiotez antiprofesional en lo que al sector del juego en general y a Recursos Humanos en particular se refiere.

En primer lugar porque en mi actual empresa he conocido estupendos profesionales de diversas áreas cuyo nivel es superior (también lo hay inferior) que el que he podido conocer en empresas anteriores; en segundo lugar porque independientemente del sector, en mi actual empresa hemos lanzado proyectos de envergadura que todavía ni siquiera han llegado a algunas de mis compañías anteriores; en tercer lugar, porque no me avergüenzo en absoluto de trabajar en un sector cuyo fin último es proporcionar experiencias de ocio divertidas y retadoras en un ambiente totalmente seguro y controlado a sus clientes.

Como profesional de Recursos Humanos mis valores, mis competencias y mis conocimientos técnicos son los mismos en el sector del lujo que en el del juego, en este sentido puedo decir además que en este último, uno de los más castigados a nivel de imagen, he sido capaz y he tenido la oportunidad de crecer y aprender (y luchar) más que en los sectores que he trabajado con anterioridad.

Quizá encontrar a profesionales más complet@s (y dur@s) en el sector del juego sea justamente por: la constante persecución a la que nos someten; o el estar bajo la lupa incesantemente; quizá sea por las infinitas reglamentaciones que tenemos que manejar y que cumplimos escrupulosamente; o quizá tenga algo que ver con los infinitos perfiles y posiciones que manejamos; o por la adaptación tecnológica y digital de nuestros productos que realizamos en tiempo récord; o por nuestras comunicaciones de alto nivel y transparentes con deportistas de élite o políticos, sociedad, asociaciones y sobre todo clientes, nuestros clientes; o por no querer quedarnos nunca atrás de nuestra competencia; quizás sea por estar orientados a dar el mejor servicio, oferta y experiencia a nuestros clientes y lo llevamos en nuestro ADN; o por manejar más de 20 convenios; por adaptarnos a la legalidad diferente de cada región; o quizá sea por, en nuestro caso, en todas las áreas staff ser internacionales y vivir y poder participar en esa globalización; o quizá sea por sentir pasión por lo que hacemos y hacerlo con los mejores equipos y profesionales en la mejor compañía . . . 

Me encantaría conocer tu opinión como profesional de Recursos Humanos ¿le das importancia a los sectores o a las compañías en las que hayan trabajado tus candidatos más allá de que tengan experiencia relacionada con la posición que buscas? Para personas ajenas a las áreas de Recursos Humanos me gustaría conocer si te parece importante elegir el sector o la empresa para el desarrollo de tu carrera profesional ¿qué valoras cuando cambias de compañía? 

¿A quién no se le ha “caído” un candidato después de firmar la carta de compromiso? Seguramente es uno de los peores escenarios para cualquiera que se dedique a la selección. Por supuesto, lo prioritario en una situación así es buscar una solución pero ¿nos preguntamos alguna vez el “por qué” de que esto suceda?

Si presuponemos que el proceso de selección ha sido impecable: tenemos una persona con el perfil ideal, que tiene toda la información sobre la empresa y el puesto y además,  nos transmite total confianza, entonces . . . ¿cómo es posible que finalmente no se incorpore?

En un entorno de headhunting, con candidatos que están trabajando y no buscan empleo activamente, nos encontramos con frecuencia el siguiente escenario y perfil:

• Profesional con alto nivel de responsabilidad. Normalmente se trata de un gestor de un equipo de personas de las que se siente responsable.
• Habitualmente, sigue trabajando mientras participa en el proceso, lo cual le genera sentimientos de culpa y/o deslealtad.
• Frecuentemente cuenta con un bajo nivel de interés en las primeras etapas.
• A medida que se involucra, siente cómo su participación en el proceso de selección desvía la atención del día a día incrementando su nivel de estrés.
• Con frecuencia, por las implicaciones que cualquier filtración podría tener en su actual empresa, lo mantiene en secreto.
• El interés por la posición crece a medida que avanza su candidatura pero sólo hace pública su situación de cambio una vez recibida (y firmada) la carta de compromiso.

Adicionalmente a este perfil y más allá de las obviedades que todos conocemos – contraofertas, procesos de selección paralelos, sobre o infra cualificación del candidato respecto al perfil, oferta económica insuficiente – hay todo un mundo de “variables incontroladas” que están impactando en esa decisión.

¿Existe la panacea? ¿Se pueden controlar esas “variables incontroladas”? Quizá no en su totalidad pero sí podemos mitigar parte de ese riesgo si actuamos en el momento preciso. Y muchas veces ese momento está entre la firma de la carta de compromiso y la incorporación a la nueva empresa.

El período que transcurre entre la firma y la fecha de incorporación es, por tanto, crítico. Y curiosamente no suele estar contemplado en los planes de on-boarding.

Tenemos, por una parte, una persona que deja su vida anterior. Dejará atrás no sólo su  empresa sino que es posible que se queden atrás amigos, colaboradores, antigüedad, dinero, respeto, seguridad.

Tenemos, por otra parte, el reto y la ilusión del nuevo proyecto pero… sobre todo tenemos algo que lo atraviesa todo: el silencio.

Al margen de las comunicaciones oficiales para gestionar la incorporación (documentación para la contratación, ordenador, móvil, teléfono, coche, accesos) que se suelen solucionar con un par de documentos escaneados, no se suele contemplar que la persona está inmersa, en mayor o menor medida, en un verdadero torbellino emocional.

Y ahí tenemos nuestro proceso de selección impecable, cerrado. Con nuestra persona de perfil ideal, informada, confiable, con carta firmada y enviada, comunicando el cambio de trabajo y. . . recibiendo inputs por doquier de familia, amigos, jefes, compañeros. Momento crítico. Tanto que, y me consta personalmente, en ocasiones hasta la pareja o las personas más cercanas se enteran con posterioridad a la firma de la carta de compromiso.

Y como traca final, debemos sumar el impacto emocional, ese torbellino emocional antes comentado donde, como cuando pierdes a alguien, se olvida lo malo y sólo se recuerdan los buenos momentos. Lo éxitos, los recuerdos felices, aquel congreso en Sevilla, este proyecto ganado, esa gran negociación, ese año tan duro y por supuesto, el gran equipo que tenemos. . .

Aquí podemos incluir cualquier sentimiento que se nos pase por la cabeza porque depende de cada persona y de su situación. Miedo, ilusión, inseguridad, felicidad, pánico, confianza, ansiedad. Puede que incluso en este orden.

Una vez llegados a este punto, como profesionales de los Recursos Humanos y especialistas en selección que somos, si queremos que la incorporación llegue a término, y de la manera más humana, íntegra y profesional posible, podemos (y debemos) acompañar y dar seguridad a la persona en cada una de esas fases que seguro vivirá, controlando de esta manera el mayor número posible de esas “variables incontroladas” que experimentará. Y. . . ¿cómo podemos hacerlo?:

• Explicar todo lo que viene desde la firma y preparar emocionalmente a la persona ante lo que se pueda encontrar al comunicar la baja. Desde una fría despedida hasta el enfado absoluto ante el “traidor” que deja la empresa.
• Saber cuándo se producirá la comunicación de la baja y hablar después de la misma. Hay que saber cómo se ha tomado la empresa la comunicación, si habrá o no contraoferta, cuál es el posicionamiento ante un posible nuevo proyecto.
• Hablar de las posibles reacciones de la empresa, facilitando herramientas para gestionarlas. Saber cómo responder ante una contraoferta o ante un jefe agresivo o uno “traicionado” puede suponer incorporar a la persona o reabrir el proceso de nuevo.
• Conocer cómo se va a producir el traspaso de información y cómo se plantea la empresa la sustitución.
• Conseguir el compromiso del hiring manager incluyendo este periodo en la experiencia on boarding de la compañía. Marcar los tiempos de contacto y que se comience a desarrollar una relación de confianza entre la firma y la incorporación. Planificar pequeños objetivos, cómo será la incorporación, cómo se presentará al equipo, generar expectativas positivas y ajustadas a la realidad.
• Recursos humanos debe ser el hilo conductor, el nexo entre el candidato y la organización. Dando las claves, los tiempos y las herramientas al negocio. También poniendo el foco en la persona y en sus circunstancias, humanizando la contratación, directamente o a través de un buen proveedor. Todo ello, contemplado en el proceso on boarding citado en el punto anterior.

Siguiendo los puntos anteriores podemos reducir esas “variables incontroladas” y lo que es más importante, conseguimos:

• minimizar el número de procesos de selección fallidos.
• hacer que la incorporación de nuestros candidatos sea una vivencia positiva, enriquecedora, personalizada.
• que esos mismos candidatos dejen de ser números con los que engrosar plantillas, para ser personas que cambian de empleo, compañeros que enriquecen nuestras organizaciones.

Por último, yendo más allá y siendo ahora tan necesario, no podemos pedir líderes más que jefes si la historia comienza con una deshumanización de nuestra labor.

Me gustaría conocer tu visión ¿has vivido, ya sea como candidato seleccionado o como profesional de Recursos Humanos / Personas / Felicidad, la experiencia del “agujero negro” entre la firma y la incorporación? ¿Conoces alguna otra forma de amortiguar este efecto o de controlar esas “variables incontroladas”?

¿Cuáles son los retos que exige un puesto de responsabilidad? ¿qué variables determinan que tu labor perdure y sea valorada?

Hace unos meses volvía la mirada atrás para recodar casi 9 años de una etapa laboral que acababa y el primer gran sentimiento que me venía a la mente era: satisfacción.

No cabe duda que tantos años dan tiempo para vivir instantes complicados pero también para saborear momentos de alegría y satisfacción ¿lo has sentido alguna vez?… ¡qué sensación!

Para todos aquellos que les gusten los números (y para los que no también), el reto era colosal: había que transformar una empresa con pérdidas recurrentes en una compañía rentable y viable y, sumando además las limitaciones internas de ser una empresa pública que operaba (y opera actualmente) en el sector privado.

Después de esos casi 9 años, los resultados de la gestión y del trabajo en equipo fueron  inmejorables. Conseguimos convertir, en 7 años, un EBIT negativo de 12 millones de euros en un EBIT positivo de 15 millones de euros (+27 millones de euros de mejora que, para los que tienen alguna cana como yo, son más de 4.500 millones de las antiguas pesetas). Un hecho histórico en el sector de la logística.

Pero estos números son sólo eso: números. Un resultado, el síntoma de una labor. Los que lo lograron (y lo logran), los que estaban detrás (y lo están siempre), lejos de ser un constructo genérico como «el equipo», «la compañía», fueron y son siempre: las PERSONAS. Personas con caras y ojos, con nombre y apellidos, con vida, con esfuerzo, con implicación, con nivel y experiencia profesional, con criterio objetivo y alma, con días buenos y no tan buenos. En este caso, fuimos el equipo humano que aceptó el reto y luchó para ganar.

Es evidente que nada de esto lo hace solamente una persona aunque en ocasiones el esfuerzo y el compromiso de todos no sea visible. Tu labor como líder no es solo ganar, es que tod@s ganen y sientan que han sido parte de ello.

Y… ¿qué hizo ese equipo humano para tener éxito? confiaron en ellos mismos como individuos y como equipo incorporando a su trabajo ingredientes que lo convirtieron en exitoso: ilusión, esfuerzo, organización, dedicación, empatía, apoyo, comprensión, aliento, talento, creatividad.

Yo, siendo el responsable de uno de los equipos que colaboró en la implementación del plan estratégico, puedo decir que fui una de las personas que ayudó a conseguir ese cambio, que creyó que se podían hacer las cosas de otra manera (sin dejar de valorar lo que estaba bien hecho antes) y que, por encima de todo y antes que nada, siempre creyó (y sigo creyendo) en las personas.

Hoy por hoy, el ser humano es el trabajador más completo conocido porque posee capacidad crítica y creatividad (ningún RPA actual puede emular eso). Todos los que me conocen saben que suelo repetir una frase insistentemente: “por gracia o por desgracia, en esta vida pasamos más tiempo en el trabajo que con nuestra familia, así que ¿por qué no crear un ambiente cordial y saludable emocionalmente?”. Qué mejor que utilizar esa capacidad crítica y esa creatividad para desarrollar un entorno sano y estable en el que se pueda crear para cambiar, mejorar y aprender los unos de los otros, un espac

Poco a poco estamos entrando en la fase de la llamada “nueva normalidad”. Muchos puestos de trabajo seguirán siendo presenciales y no sufrirán grandes cambios más allá de la implementación de medidas de seguridad e higiene relativas a la protección frente al Coronavirus.

Sin embargo, otros muchos profesionales verán como el porcentaje de tiempo trabajado en remoto se incrementará notablemente. Como consecuencia de ello, no solamente se están llevando a cabo procesos de selección cien por cien on-line sino que además veremos cómo el on-boarding a distancia se convierte en un proceso normal. Es decir, incorporaremos (ya se está haciendo) profesionales a nuestras empresas que no llegarán a pisar la oficina en mucho tiempo y cuando lo hagan, seguramente que en ellas no estarán el resto de sus compañeros al mismo tiempo.

Es por ello que el proceso de on-boarding debe adaptarse y evolucionar porque hasta ahora no concebíamos la posibilidad de dar la bienvenida a un nuevo profesional sin tener un contacto directo con él, sin enseñarle las instalaciones, sin presentarle a sus compañeros directos, etcétera.

No olvidemos que, haciendo un ejercicio de empatía, el nuevo profesional tiene por naturaleza una situación de incertidumbre en el inicio de una nueva relación laboral y que, esta situación se agrava en el momento actual.

Generar confianza a distancia es, hoy por hoy, mucho más complicado que en un entorno clásico, presencial, de oficina. ¿No nos acordamos ya de las reticencias que teníamos de hacer compras on-line en su comienzo? ¿dar nuestros datos a no sabíamos quién y comprar algo que supuestamente recibiríamos en algún momento sin haberlo siquiera tocado, sentido, probado? Aunque a día de hoy sigue habiendo personas reticentes, el proceso de compra on-line forma parte también de una “nueva normalidad” que comenzó hace 26 años con Pizza-Hut y que hemos asimilado y optimizado, formando parte de nuestro día a día, de igual manera que sucederá con el on-boarding remoto y con muchos otros procesos en esta “nueva realidad distanciada”.

Para tratar que este nuevo método de on-boarding remoto mantenga la misma calidad que tenía la modalidad clásica y genere confianza al nuevo empleado, propongo cinco iniciativas básicas que deberemos tener en cuenta desde las áreas de Recursos Humanos / Personas / Felicidad:

• Equipamiento: dotar al nuevo empleado del equipamiento necesario de manera previa. Mientras que antes lo habitual era entregar el ordenador y demás enseres el primer día, ahora debemos hacerlo varios días antes de la incorporación. Además, tendremos que establecer un sistema de entrega fiable y que cumpla con las medidas de seguridad establecidas. Podemos usar una empresa de mensajería o un punto de recogida que bien podría ser la propia oficina. Además, debemos hacerle entrega de aquel material de oficina que necesite. Parece una obviedad pero a veces se nos olvida que el teletrabajo no solo se compone de portátil, móvil y ratón. En la oficina es habitual trabajar también con material clásico de escritura: bolígrafo, cuaderno, agenda, etcétera. Si todo esto lo entregábamos o lo poníamos antes a su disposición, también debemos hacerlo ahora.

• Presentación de la Compañía: impartir a través de una videoconferencia la formación/presentación de la empresa. Es muy recomendable que esta presentación esté en formato e-learning. De esta forma podremos enviar dicha presentación días antes de la incorporación y reforzarla con una reunión virtual posterior. Además, habrá que incluir en ella las medidas específicas de protección que la empresa ha tomado como consecuencia de la crisis del COVID 19.

• Plan de Acogida: tener estructurado un plan de acogida adaptado a las necesidades del nuevo empleado y basado en establecer reuniones on line con sus principales interlocutores (responsable, compañeros de otras áreas, colaboradores, proveedores, clientes, etc.). En este sentido poco cambia respecto al proceso clásico, exceptuando que dichas reuniones se realizarán de forma telemática.

• On-boarding presencial: no nos olvidemos que siempre habrá un primer día en la oficina para este nuevo empleado. Debemos asegurarnos que ese primer día también recibe una bienvenida y un acompañamiento para conocer las instalaciones.

• Programa de mentoring: en mi opinión, este es el punto más importante, asignar un mentor al recién incorporado. El mentor funcionará como vehículo para asegurar que todos los pasos se realizan con éxito, será el referente y apoyo para resolver o canalizar cualquier necesidad que tenga el nuevo empleado. Antes, el programa de mentoring era algo más que recomendable para cualquier proceso de on-boarding. Ahora, más que nunca, es imprescindible. Me atrevería a decir que una empresa que no siga los primeros 4 pasos pero sí tenga un programa de mentoring sólido, tiene asegurado el on-boarding en cualquier situación.

Teniendo en cuenta lo expuesto, es fácil pronosticar que aquellas empresas que antes de esta crisis tuvieran bien diseñado y afianzado el proceso de on-boarding (cultura de mentoring, procedimiento de incorporación claro y maduro, presentación de acogida y formaciones en e-learning, agilidad en la dotación de equipamiento, etcétera) tendrán una adaptación mucho más fácil y rápida a esta nueva situación y serán más capaces de generar confianza al recién incorporado. 

Me gustaría saber qué iniciativas nuevas está tomando tu empresa en relación con la acogida de los nuevos empleados ¿se está adaptando bien a la nueva situación? ¿tú cómo lo harías como profesional de Recursos Humanos/Personas/Felicidad? Como empleado recién incorporado, ¿cómo te gustaría que fuera?

La pandemia del Coronavirus trae de la mano una crisis que está afectando de manera intensa a la economía y a la sociedad española en su conjunto, una crisis sin precedentes, extraña, donde no hay culpables a los que señalar… o al menos por ahora, es demasiado pronto. Todos los principales indicadores económicos como aquellos que hacen referencia a la desigualdad de cualquier clase y al riesgo de pobreza y exclusión social se han visto negativamente influidos y las previsiones a futuro no son nada optimistas.

Laboralmente estamos viviendo una incertidumbre constante, jugamos con las noticias a corto, a medio y a largo plazo relacionadas con las ayudas u opciones planteadas a las empresas desde el gobierno (en algunas ocasiones, desgobierno). Opciones que tratan de contentar a dos  mundos, tanto el social como el empresarial, que terminan provocando desigualdades brutales dentro de las estructuras de las compañías y crean lo que justamente al contrario persiguen, desilusión y agravio comparativo entre los equipos convirtiéndolos en algunas ocasiones en verdaderos supervivientes que actualmente no ven el futuro.

Cada día vivo por mi posición una de cal y una de arena, espero cada día con ilusión una medida política que se traduzca en una iniciativa social que ayude a salir de este agujero pero… nunca llega. En estos días confinado en casa veo que la política sigue siendo la misma interesada por mantenerse en su lugar privilegiado y siento sin embargo que la sociedad intenta sacar una y otra vez la cabeza para respirar debajo del agua. Haciendo referencia a un post de esta página “Gestión por valores y carencia de los mismos en época de crisis” siento que debo, que debemos, ser más sociales que políticos ya que, creo firmemente que una sociedad unida y con un objetivo común y bien definido es inmensamente más potente para salir de esta crisis que cualquier acción política que se lance.

Estar unidos como equipo, como sociedad es más potente que cualquier iniciativa política. Los hinchas del Liverpool en Anfield lo saben cuando cantan, antes de cada partido, su himno: «You´ll never walk alone».

La gestión que se está realizando para paliar y erradicar esta pandemia, y sin entrar ni en bandos ni en colores,  ha sido lenta, tan lenta que nuestro gobierno empezó gestionando desde la distancia y pensando: “en España no tendremos tal magnitud de contagio y de mortandad “, un error de tal tamaño que, además de las pérdidas más importantes que son las vidas humanas, nos costará salir años de esta crisis que comenzó en China.

Cara a futuro y con vistas a largo plazo, la gestión de las empresas en mi opinión debe ser gradual en todos los sentidos, debemos planificarnos centímetro a centímetro para ganar esta batalla; como decía Al Paccino en “Un domingo cualquiera”, gran película de fútbol americano: “no nos queda otra que inyectar lo estrictamente necesario para triunfar”.

Las empresas mandaron al ERTE a miles de trabajadores pensando en que los devolvería a sus puestos de trabajo sin que hubiera pasado nada, como si de un paréntesis se tratara. La realidad es que nada será igual que antes y por ello debemos adaptarnos a un comienzo lento, se deberá trabajar en consolidar el canal online dado que está crisis nos ha cambiado y evidentemente las empresas deberán pensar en las nuevas exigencias de compras  y seguramente se redefinirán nuevos canales que anteriormente no existían. Esa consolidación digital esta vez es en serio, no como una herramienta de apoyo o de acompañamiento a otros canales sino como un canal con suficiente entidad en si mismo que sustituirá muchos de los canales que ha destruido o destruirá esta crisis; no como un canal ligado a determinadas generaciones sino como una «linea paralela» que guía y que influye en la vida y las actuaciones de todos los seres humanos del planeta; como una herramienta inmediata, fácil, democrática; porque hemos comprobado durante este tiempo que este canal es suficiente y necesario.

En fin, la pandemia del coronavirus no solo nos ha traído crisis y muerte, nos ha traído opciones y cambio, nuevas formas de vivir y sentir, toneladas de paciencia, de estar con nosotros mismos y conocernos mejor, maneras diferentes de socializarnos (algunas olvidadas), opciones infinitas de enseñanza y crecimiento, de respeto hacia medidas que no compartimos, de saber gestionar la incertidumbre apretando los dientes sin venirnos abajo o viniéndonos abajo pero sólo un ratito e incluso nos ha generado a cada uno de nosotros muchas preguntas existenciales que deberemos de responder actuando en consecuencia cuando retornemos a la nueva realidad que entre todos definamos.

Tenemos una oportunidad de oro a nivel individual y social y me encantaría conocer cómo estás gestionando esta crisis ¿qué piensas que debería cambiar con ella? ¿qué ha cambiado en ti? ¿estás preparado para el siguiente paso? ¿ya eres la mejor versión de ti mismo?

Si algo nos estamos demostrando en esta época de pandemia, aislamiento y polémica, es que el periodismo es un servicio de primera necesidad, y como tal debe tratarse desde la responsabilidad y el sentido común.

En estos últimos meses hemos visto como medios de todo el mundo aprovechaban la situación para alarmar a la población y así lograr mayor audiencia, pero también hemos sido testigos de la sensatez y la profesionalidad de muchos otros. La diferencia entre ambos es clara: mientras los primeros se entienden como una máquina inmoral de fabricar dinero a costa de informaciones sesgadas o manipuladas que no tienen otro fin que el de alarmar a la población, los segundos los entendemos como herramientas informativas fieles a la verdad y a la realidad.

Lorenzo Milá, reconocido corresponsal de TVE en Italia, ha protagonizado uno de los momentos más virales y representativos del buen periodismo en estos tiempos de miedo e incertidumbre, cuando en una conexión en directo manifestó que “no podemos hablar, que sé yo, de virus terroríficos como puede ser el ébola. No. Estamos hablando de un tipo de gripe del que se cura la gran mayoría de las personas que se han infectado”. Asimismo, se dirigió a Xabier Fortes con cierta indignación: “chico, parece que se extiende más el alarmismo que los datos”. A pesar de que la OMS ha hecho, en varias ocasiones, especial hincapié en el hecho de que el COVID-19 no debe ser comparado con una gripe, el mensaje tranquilizador, y en cierto modo reivindicativo, del periodista, fue más que suficiente para generar todo un movimiento en redes sociales. Al final, él hizo lo que tenía que hacer: transmitir la información que los médicos llevaban semanas repitiendo, desde la tranquilidad, la responsabilidad y la coherencia.

A diferencia de Milá, hay muchos periodistas sensacionalistas aprovechando la situación en la que nos encontramos. Claro ejemplo de ello es el artículo que publicó el pasado 24 de marzo el diario La Razón con el alarmante titular “El CSIC alertó en enero de la “letalidad” del COVID-19”. El mismo día que ese artículo vio la luz, el propio CSIC publicó un twit negando lo que en él se afirmaba.

La Fundación Gabriel García Márquez ha publicado un post en el que se recogen diez consejos para los medios de comunicación aún interesados en mostrar la realidad tal como es, comprometidos con la verdad y la ciudadanía.

Una de las cosas que recomiendan es consultar y entrevistar a varios expertos. Y es que tener un doctorado o dar clases en la universidad más prestigiosa, no te convierte en apto ni en experto en situaciones como en la que nos encontramos. William Hanage, profesor de epidemiología en la Escuela de Salud Pública de Harvard, defiende la necesidad de llamar a “cuatro o cinco científicos”. Solo así podremos contrastar información y ver si es veraz y digna de publicación.

En esta misma línea, la fundación aconseja luchar contra la desinformación, manteniéndonos alerta en todo momento ante la inevitable posibilidad de encontrarnos con fake news. Nos vemos en una situación crítica en la que ya no solo leemos bulos acerca de los síntomas o la propagación de la enfermedad, sino que hay medios atacando y publicando noticias falsas a conciencia, en contra del Gobierno, de la Unión Europea, del Ayuntamiento de Madrid, y en general, de cualquier institución de poder. Del mismo modo, nos encontramos, lamentable y diariamente, con que los grupos parlamentarios de nuestro país también están recurriendo a la propagación de mentiras para atacarse entre ellos.

Nos vemos en una situación sin precedentes en la que los políticos parecen tener más interés en buscar culpables, criticar y destruir al contrario, que en hablar y llegar a acuerdos que beneficien a la ciudadanía. Raro es el día en el que no escuchamos mentir en alguna rueda de prensa otorgada por el Gobierno de España, y casi impensable es la jornada en la que VOX no es noticia por difundir datos falsos o manipular imágenes. Y ahí es donde entendemos la importancia del periodista: cuando investiga y niega todo lo que no es real, cuando nos abre los ojos y nos demuestra la clase de personas que nos representan, cuando lucha con los datos en la mano por una sociedad informada, crítica e independiente. Ryszard Kapuscinski dijo una vez: “cuando se descubrió que la información era un negocio, la verdad dejó de ser importante”, y trece años después de su muerte, lamentablemente, nos encontramos con que la realidad sigue siendo la misma que cuando pronunció esas palabras.

Con las facilidades que tenemos para difundir bulos surgió la necesidad de crear una página web (maldita.es) que luche directamente contra las noticias que solo pretenden atemorizar a su público, que están manipuladas o que transmiten información sesgada. El trabajo que se hace en esta web no es otro que perseguir las fake news, investigar y negar, con los datos delante, todo lo que no sea real.

Evitar los titulares alarmistas es otra de las grandes recomendaciones de la fundación García Márquez, y es que se ha comprobado que da más dinero alarmar que informar, pero los periodistas tienen una responsabilidad ética y social, y deben actuar en consecuencia a ella. En 1690 se encontró en Boston el credo de Benjamín Harris, considerado el documento pionero en cuestión de ética periodística. En él se condenan los falsos rumores, se defiende el derecho a rectificar los errores eventuales, y se habla de verdad, objetividad y exactitud como cualidades esenciales de la noticia informativa. Cuatro siglos después seguimos entendiéndolo de la misma manera, pero es cierto que el desarrollo de la tecnología se está convirtiendo cada vez más en un obstáculo para mantener la integridad y la moralidad del periodista.

Hablemos del enfoque que se le debería dar al reportaje que realicemos. Ante la publicación de una información, tenemos varias opciones, pero la que debemos perseguir si queremos destacar por nuestro compromiso y profesionalidad, es, sin duda alguna, la que Javier Daría Restrepo denominaría como “periodismo por  la esperanza”. El periodismo de soluciones, que es el recomendado por la fundación Gabo, es un planteamiento con el que se le da la misma importancia a la respuesta a cuestiones sociales y al problema en sí. Con este enfoque, se busca informar de manera rigurosa, con pruebas y datos contrastados, sobre las respuestas a problemas sociales. En el caso actual, utilizar este tipo de periodismo, conocido como el “periodismo de las buenas noticias” puede ayudar a rebajar el nivel de temor e incertidumbre en la población.

Me veo casi en obligación de mencionar, antes de poner el punto final, el gran ejemplo que nos han dado en España medios de comunicación como El Mundo, ABC, o Libertad Digital, entre otros, al obligar a las autoridades a rectificar y modificar el procedimiento de las ruedas de prensa. Más de 500 periodistas de todo tipo de medios han firmado el manifiesto “La libertad de preguntar”, que sostiene “que las preguntas al Gobierno las formule un miembro del propio Gobierno revela una absoluta falta de transparencia y un interés por controlar la información. Es una nueva forma de censura a los medios y un desprecio intolerable a los mismos ciudadanos a los que se reclama enormes esfuerzos que mayoritariamente están cumpliendo a rajatabla”. Y es que a pesar de que se dé por supuesto que el deber del periodista es plantar cara a la autoridad cuando intenta censurar o controlar la información que se transmite, estos días estamos viviendo una auténtica revolución por parte de muchos medios que ya se han hartado de ceder ante el Gobierno. La libertad de prensa es un derecho fundamental establecido en nuestra Constitución, y como tal debemos considerarle.

Me encantaría conocer tu opinión ¿cómo piensas que se está informando durante esta crisis? Siendo éste un blog de Recursos Humanos / Personas / Felicidad ¿piensas que las empresas están tomando decisiones objetivas basándose en informaciones objetivas?

¿Somos tan trascendentales en las áreas de Recursos Humanos/Personas/Felicidad como para sentirnos dueños de ella?

Recientemente RRHH Digital ha realizado un estudio sobre el impacto del Covid-19 en las organizaciones en el que, entre otras cuestiones, se preguntaba a las empresas participantes “cómo habían respondido los trabajadores ante esta situación” puntuando el 42% de las mismas como una respuesta “sobresaliente” por parte de sus empleados.

Obviamente el estudio analiza otro tipo de cuestiones e impactos que pueden considerar estas empresas respecto a la situación actual; aprovechando así, la intensa búsqueda en la que se encuentran las organizaciones actualmente para reducir al máximo el impacto que el Covid -19 está provocando en ellas. Sin embargo, la pregunta formulada en la encuesta me llevó a reflexionar sobre la pregunta contraria: cómo los empleados estarán puntuando las decisiones de las empresas y si, bajo esta premisa, se considera que su EX va a cambiar en pro o detrimento de la visión que tengan en su organización.

¿Podemos saber a ciencia cierta cuáles son las exigencias a las que nos tendremos que enfrentar? Quizás, si echamos la vista atrás y pensamos cómo era la EX antes de esta situación y los debates de opinión pública que se están generando podríamos tener alguna respuesta. El problema que me surgió fue el de posicionar la EX en un punto de inicio: ¿cómo podemos valorar cómo va a cambiar la percepción de los empleados si no podemos situar esta percepción en un momento concreto? ¿en base a qué tomamos referencias? ¿cuándo y dónde surge la Experiencia del Empleado?

Comencemos . . .

Por ser un poco purista con la palabra “empleado” podríamos considerar la Revolución Industrial en el Siglo XIX como momento clave de esa relación laboral donde al menos tenemos estudios que comienzan a arrojar información.

En este momento podría decirse que el escenario laboral presente en las fábricas de esta época estaría fielmente representado por Charles Chaplin en 1936 en la película “Tiempos Modernos” donde lo único importante era la producción y los trabajadores eran considerados un número, una pieza más de la maquinaria, enmarcada en las teorías más tradicionalistas.

Como toda teoría, tuvo sus críticas y nuevas disciplinas salieron a la luz por lo que a partir del siglo XX se comenzó a prestar atención a los factores psicológicos y humanos de los empleados en sus puestos de trabajo, siendo el experimento de Hawthorne (Elton Mayo, 1955) uno de los momentos cruciales en las Teorías de las Relaciones Humanas, que a través de ensayo y error y modificando múltiples variables y tras diferentes fases de estudio se dieron cuenta de que se debía poner el foco en los individuos como entes sociales y en las relaciones interpersonales, dando paso a nuevos paradigmas como la motivación, el compromiso, la participación o los factores psicosociales entre otros.

Todas estas teorías surgieron por la necesidad de explicar las relaciones humanas dentro de las empresas dando respuestas y buscando nuevas estrategias orientadas al bienestar, atracción y fidelización de los empleados, pero la sociedad no es estática y fue avanzando, siendo el siglo XXI la época dorada de la tecnología y de nuevos dilemas empresariales:

• Crisis financiera del 2008 desatada por la burbuja inmobiliaria.
• Cambios en métodos organizacionales y nuevas formas de control y medición
• Convivencia de cuatro generaciones diferentes
• Escasez de talento, sobre todo en entornos digitales.
• Transformación digital.
• Nuevos métodos de selección.

Y es en esta época donde “supuestamente” surge lo que llamamos la Experiencia del Empleado pero ¿qué significa exactamente? (experiencia entendemos que anteriormente existía…).

Aquí va una de sus definiciones más aceptadas:

Entonces. . . ¿realmente la EX es un nuevo paradigma o no hemos sido conscientes antes del valor y la importancia que tenía para nuestras organizaciones?

Volviendo a la reflexión anterior, si analizamos con detalle cada uno de los diferentes momentos históricos, todos y cada uno de ellos han derivado en: distintas formas de organización del trabajo, nuevas generaciones, diferentes cambios tecnológicos, múltiples métodos de selección que han impactado directamente en la propia definición de la EX. Entonces… ¿qué cambia? ¿el momento temporal? ¿nuestros conocimientos? o ¿es a través de estos hitos históricos, a veces bruscos, sociales, donde como espectadores de los acontecimientos vividos ha cambiado de forma automática la percepción o valoración de los empleados o creemos tener el poder desde los departamentos de Recursos Humanos/Personas/Felicidad de manejarla, de influir en ella, hasta de crearla y/o cambiarla? complicada cuestión…

¿Qué fue antes el huevo o la gallina?

Si todas las teorías y avances que ha tenido la sociedad han sido para dar respuesta y solución a conflictos de intereses, a lo mejor siempre se ha deseado disponer de lo que hoy en día llamamos EX o tal vez esos avances y respuestas nos han inducido a nuevas necesidades a las que ahora damos solución.

Como bien dijo Heráclito: “Lo más constante en la vida es el cambio” por lo que quizás se debería realizar un análisis más exhaustivo de lo que realmente demandan los empleados y comenzar preguntando un simple: ¿qué necesitas?, ¿qué valoras?  Y es ahí donde, seguramente, nos daríamos cuenta que lo que ayer era una necesidad hoy es una obligación, que lo que en el pasado era una sugerencia hoy es un imperativo y que la evolución significa cambio y eso comienza realizando un acto de introspección, buscando la respuesta dónde siempre ha estado, en los colaboradores, quienes van a dar una idea fidedigna de lo que más desean.

“Lo más constante en la vida es el cambio” (Heráclito)

No cabe duda que cada momento histórico afecta a las relaciones humanas en cualquier contexto marcando una nueva línea de actuación y somos los profesionales y gestores de personas los que tenemos la obligación de dar solución y respuesta a estas nuevas necesidades, una labor tan importante o más como la de crear esas necesidades es la labor de cubrirlas. En función de las decisiones que tomemos hoy, mañana nuestra valoración se verá afectada.

Reflexionando sobre lo anterior, no podemos ser reactivos, no debemos esperar a que sean sólo las grandes multinacionales las que traten de mostrarnos nuevas formas de actuación de lo que ellas consideran la Experiencia del Empleado óptima y dedicarnos solo a copiar e  implantar lo que ellas definan como tendencia. Menos aún en un mundo actual de “start-ups”.

Bajo mi percepción, las próximas exigencias de los empleados, por los momentos que estamos viviendo, van a estar marcadas por necesidades en base a la seguridad, la transparencia, la honestidad y la responsabilidad; cambiará nuestra valoración del tiempo y el uso del mismo en el día a día, el poder disfrutar de aquellos momentos cotidianos a los que no les damos  importancia: un café, una charla entre amigos u otros profesionales, un libro o simplemente un respiro.

“La vida debe ser comprendida hacia atrás, pero debe ser vivida hacia delante”

Søren Aabye Kierkegaard
Filósofo y teólogo danés (1813-1855)

 

Y ahora me encantaría conocer tu experiencia y tu opinión ¿cómo consideras que se crea la Experiencia del Empleado? ¿es la empresa la que controla lo que experimentamos o se trata realmente de lo que valoramos en un momento temporal determinado? ¿piensas que nuestra escala de valores profesionales se verá afectada cuando retomemos la normalidad?

El camino a seguir

Después del análisis crítico en mi entrada “Seleccionamos talento o consultamos el tarot” sobre la excesiva subjetividad en los procesos de selección en este siglo de la tecnología y los datos, en las siguientes líneas comparto mi visión sobre cómo podemos mejorar.

Hay varias líneas de trabajo que mejorarían la calidad de los procesos, aunque todas requieren cierto consenso de los profesionales del sector y hablar más de “estandarizar” y menos de “feeling”. Todo producto necesita contar con ciertos estándares de mercado. Imagina que los fabricantes de electrodomésticos no supiesen cuáles son los estándares de voltaje de la electricidad en los países, estándares en las tomas de corriente. Imagina si los fabricantes de automóviles no se pusieran de acuerdo con la industria petrolera en los estándares de combustible… Tenemos millones de ejemplos de la importancia que tiene la estandarización en el funcionamiento y éxito de la sociedad ¿por qué algo tan importante como un proceso de selección puede escapar de ella? La estandarización es básica para cualquier producto que tiene que funcionar en el mercado y adaptarse a un entorno de polivalencia, ya sea entre otros productos, mercados, países, etcétera.

No podemos olvidar que aunque seamos personas, en un proceso de selección, cuando somos contratados, las empresas “compran” o “alquilan” nuestra fuerza de trabajo y nosotros “vendemos” o “alquilamos” nuestros servicios o nuestra “fuerza” a cambio de una compensación.

Entonces ¿qué podemos hacer para predecir el valor del servicio de un determinado candidato, en el menor tiempo posible y maximizando el porcentaje de ajuste?

• Debemos desarrollar estándares de datos comunes. Aunque se avanza rápidamente, no tiene sentido que cada vez que estás buscando trabajo, tengas que perder horas y horas rellenando formularios para cada empresa, para cada portal. Información repetida una y mil veces. Además de tratarse solo de información sin verificar. Todavía añadiría valor si hubiese una base de datos donde para poder exponer una información, tuvieras que acreditarla. Imagina el tiempo que ahorrarían entrevistadores y entrevistados si al consultar información en un portal de empleo cada titulación que publiques previamente fuese verificada. Por ejemplo, si digo que tengo nivel de inglés medio, que antes haya tenido que presentar un título o haya realizado una prueba online. Antes no después.
• Desarrollemos el “Big Data” de empleados. No voy a hablar de los ERP que existen en el mercado, pero reconozcamos que tenemos un gran vacío en el uso eficiente y estandarizado de la información de las personas en lo que respecta a sus habilidades y competencias. Primero porque todas las empresas empiezan por desarrollar lo más “higiénico”, esto es cómo gestionar sus datos laborales y la nómina. Y, por otro lado, porque seguimos sin tener una metodología más o menos estandarizada, cada uno aplicamos nuestras herramientas de gestión del talento, desempeño o sistemas de evaluación que poco sirven fuera de nuestra compañía. A esto debemos sumarle el “celo” y los condicionantes legales de protección que existe en compartir esta información, y que además está sujeta a normas lógicas de confidencialidad.
• Tenemos pocos modelos predictivos aunque sí que existen diversos test y metodologías que muestran rasgos de nuestra personalidad e incluso nuestras necesidades motivacionales, información que puede influir en nuestro rendimiento, pero que no siempre son usadas en los procesos de selección.
• Extender el uso de las video-entrevistas asincrónicas o chatbots, donde podríamos compartir con empresas y consultoras nuestro valor profesional, quiénes somos, nuestra experiencia, nuestras motivaciones a lo largo del tiempo, qué buscamos y qué necesidades tenemos. Todo esto agilizaría los procesos de selección y la conexión entre empresas y candidatos.
• Mayor utilización de “simulaciones” donde se ponga de manifiesto lo que podríamos llamar el “ADN” de la compañía. Todas las compañías deben tener claro cuáles son sus “valores” fundamentales y asegurarnos de que todo el que entre en nuestra compañía comparte ese mismo ADN. Sé que no es fácil de desarrollar pero existen muchas formas de “simular” situaciones reales en una empresa y valorar comparativamente como sería gestionada por un grupo seleccionado de personas. Ya sea elaborando un informe en un fin de semana o pasar unos días en la empresa ofertante, algo que a día de hoy sería impensable, especialmente cuando se está trabajando para otra empresa. Para mí es algo tan sencillo como ir de compras, imagina que vas a una tienda de ropa y antes de comprar no puedes probarte. También te parecerá mentira que millones de tiendas online ofrezcan de entre 1 mes y un año para devolver sus productos.

Estamos ya inmersos en una etapa frenética, de cambios constantes, en la cual vemos una rotación de personas muy elevada. Necesitamos personas dispuestas a dar el 100%, así que como empresa deja clara tu misión y tu cultura en tu web, horarios, flexibilidad, beneficios y también qué exiges y qué vas a exigir a tus empleados para evitar que candidatos inadecuados “soliciten”, ahorrando a ambos vuestro tiempo. Aunque sabemos que muchas veces son necesarios para determinadas posiciones, los títulos y grados superiores, la formación universitaria, por sí solos no son buenos pronosticadores del éxito laboral y menos aún si después no los solicitas, tampoco lo son los idiomas que exigimos y que luego no utilizamos ni valorar haber trabajado en “x” compañía ni conocer a “x” personas, en cambio, el grado de ajuste a los valores de una compañía y qué habilidades es capaz de desarrollar una persona sí que juegan un papel importante en su desempeño. Centrémonos en ello, indaguemos, investiguemos y analicemos objetivamente esta información, que aunque difícil, podemos recabar.

Para finalizar aunque pueda sonar manido y algo oportunista, sin quitar importancia a la formación superior necesaria para el progreso y desarrollo mundial, recuerda que Steve Jobs, Bill Gates y Mark Zuckerberg no tenían títulos universitarios cuando cambiaron el mundo pero… ¿cuántas empresas hubieran pagado millones por ellos, si hubiesen conocido la visión de negocio, la capacidad de innovación o la perseverancia, que fueron capaces de desarrollar, entre otras muchas competencias?

La plaza definitiva

Una oposición sin temario, índice ni guión.

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Formación y Desarrollo

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0 - Sonia Marcos Gallardo - 01 - 05 - 2020 - "

Sonia Marcos Gallardo

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01 - 05 - 2020

Fue tras la Segunda Guerra Mundial, cuando las grandes empresas se dedicaron a la búsqueda y selección de talento: los expertos en recursos humanos preparaban un análisis detallado para determinar qué tareas/actividades requería el puesto y qué habilidades y competencias debería tener un buen candidato. Luego se valoraba el puesto, su posición en el organigrama y qué salario deberíamos pagar, especialmente en comparación con otros trabajos.  Se publicaban anuncios, los solicitantes aplicaban y se realizaba  la tarea de clasificar currícula. Eso incluyó pruebas de habilidades, verificaciones de referencias, quizás pruebas de personalidad y de cociente intelectual, y entrevistas para conocer más sobre los candidatos.

Te suena todo este proceso, ¿verdad? Lógico. Desde sus orígenes la actividad de reclutar y seleccionar talento apenas ha cambiado.

Hemos pasado de enviar el CV en formato papel a hacerlo de manera digital, empleando horas y horas inscribiéndonos a ofertas y rellenando cientos de formularios. Básicamente, no hemos avanzado nada. Bueno, esto como los anuncios de detergentes que echaban por la TV que no cambiaban de un año para otro… los expertos decían: “si algo funciona, ¡no lo toques!”

La realidad es que las empresas nunca han contratado tantas personas como lo hacen hoy y nunca han gastado tanto dinero para hacerlo. Tampoco nunca lo habían hecho peor, basta con consultar algunos datos…

Un estudio del año 2016 en EE. UU, afirmaba que el 66% de las empresas experimentó los efectos negativos de las malas contrataciones. El 37% reconoció que la mala contratación afectó negativamente en la moral de los empleados,  el 18% que tuvo un impacto negativo en las relaciones con los clientes, y el 10% declaró que  causó una disminución en las ventas (fuente NBRI).

El coste económico de seleccionar a la persona equivocada es indiscutible. Este varía en función de la criticidad del puesto, tiempo de rotación de la persona y coste/oportunidad de la falta de generación de ingresos, especialmente en puestos operativos o de generación de negocio. Además, habría que añadirle el posible impacto negativo en la moral y la productividad de la empresa o como mínimo del departamento. Seguro que todos hemos observado o experimentado cómo una contratación deficiente puede desarmar a todo un departamento. Los miembros del equipo terminan invirtiendo su propio tiempo en capacitar a alguien que no tiene futuro en la compañía.

Las malas decisiones tienen costes cuantiosos y no sólo económicos…

Entonces, ¿dónde está el problema? ¿qué debemos cambiar?

Antes de profundizar en estas dos cuestiones, quiero aclarar que este artículo no trata de ser una crítica ni a los reclutadores internos de las compañías, ni tampoco a las empresas de búsqueda y selección de talento, ni menos aún a los profesionales (“headhunters”) que se dedican a esta actividad. Como en todas las áreas, existen magníficos profesionales y otros  que dejan mucho que desear.

Aclarado este punto, entiendo que existen determinados factores de esta actividad a los que debemos darle una vuelta.

El problema desde la base: cuanto más grande es la red, mayor es la pesca

El enfoque de hoy no podría ser más diferente. Somos tan conscientes de lo imprecisa que es la metodología que en muchas ocasiones se busca tener un volumen alto de candidatos porque: la probabilidad de encontrar un mirlo blanco pasa por tener en la red miles de mirlos negros.

¿Por qué este proceso ha evolucionado así? A mi entender existen 3 causas fundamentales.

Muchas empresas desconocen, o no quieren invertir, en el talento interno porque no forma parte del ADN de la organización. No basta con que nuestra área de Recursos Humanos/Personas/Felicidad tenga los medios, sistemas de información y una metodología de evaluación/desarrollo continuo de todos los colaboradores, sino que esto debe formar parte del “querer ser” más profundo de una compañía, de sus mandos intermedios y directivos. Estos deben ser verdaderos “desarrolladores” de personas, para que sus equipos  progresen dentro de la compañía, aunque esto suponga dejarlas ir de su equipo o incluso que puedan llegar a tener un mejor posicionamiento que aquel que ha sido su manager.

Es evidente que muchas empresas prefieren apostar por la vía rápida, es decir, como no sé lo que tengo “dentro de casa” y como además debo invertir en formación para su desarrollo, mejor voy al “concesionario” y me llevo el coche que me gusta, con todos los extras, presuponiendo que siempre funcionará mejor que lo ya que tenía. El problema es que cuando esto se produce y además te equivocas, como empresa acabas de lanzar un mensaje interno con un cartel grande que dice: “NO CUENTO CONTIGO, NO CONOZCO NI TUS INQUIETUDES, NI A DONDE PODRÍAS LLEGAR (y si lo conozco no me interesa), ASÍ QUE, SI ESTÁS BUSCANDO NUEVAS OPORTUNIDADES, BÚSCALAS FUERA DE AQUÍ”. No nos engañemos, los procesos están repletos de estas personas que buscan una salida, que huyen, que disparan a diestro y siniestro, a cualquier anuncio que se les cruce, aspecto que nos lleva directos al segundo factor que quiero destacar.

Publicación de ofertas vagas e imprecisas, en muchos casos intencionadamente, para atraer un mayor número de candidaturas a una vacante genérica. Otras veces, el motivo es no tener desarrolladas por parte de la empresa las descripciones de puesto de trabajo. Es primordial  asegurarse no sólo de contar con ellas sino de que estén actualizadas en contenido, responsabilidades presentes y futuras, proyectos, roles a desempeñar y objetivos. Esto puede sonar bastante básico, pero he visto procesos donde existen verdaderas carencias en este sentido, muchas veces por falta de consenso o de visión de lo que se quiere o se necesita. Si esto es así internamente, imaginaros cuando el proceso lo pones en manos de un tercero, mejor le damos una bola de cristal y que salga el sol por donde pueda.

La tercera causa, es la necesidad de compilar un «perfil de éxito«. Es decir, ¿conocemos qué habilidades son necesarias para poder desempeñar las funciones descritas? ¿qué competencias dominan los perfiles de éxito de nuestra empresa en puestos similares? ¿qué valores prevalecen en la cultura de nuestra empresa y son nuestra identidad? Una cosa es segura, ningún “headhunter”, ni el más experto y experimentado del mercado, sabrá mejor que la propia empresa cuáles son sus perfiles de éxito y qué características cumplen esas personas, más allá de sus conocimientos y habilidades técnicas. Siguiendo con el símil anterior, si la propia compañía no es capaz de identificar estos aspectos, cuando dejemos esto en manos de un tercero, además de la bola de cristal, esperemos que tenga en su oficina, la “piedra filosofal” que transforma cualquier metal en oro.

Por último, supongamos que todo lo anterior se ha hecho a la perfección y además, hemos logrado atraer “sólo” a aquellos candidatos que consideramos cumplen todos nuestros requisitos.

Vamos al siguiente apartado. ¡Nada podría salir mal ahora!

El CV y las Tablas de la Ley

Muchas son las imágenes donde se ve a Moisés con los Mandamientos escritos sobre piedra. La piedra representa la fiabilidad, el material que garantiza que lo escrito permanecerá inalterable en el tiempo. Tengo la sensación que, ya sea por cumplir unos plazos o porque asumimos en lugar de investigar y cotejar, pensamos que los CVs también están escritos sobre piedra. Hoy en día, más del 50% de los procesos de selección son gestionados a través de LinkedIn como canal. Parece un camino barato, pero ¿produce mejores contrataciones? Muchas empresas piensan que sí, pero es difícil saber si todo lo que se dice es cierto porque no siempre se verifica. Damos por buenos todos esos títulos y puestos sugerentes que allí vemos, algunos parecen escritos por Lope de Vega, “Gurú de la Creatividad”, “Social Media Sensei”, “Nómada digital”. Ni LinkedIn ni cualquier otra fuente de reclutamiento no garantiza ni se hace responsable de la veracidad de los datos pero seguimos valorándolo como “escrito sobre piedra”. Os aconsejo ver la película “Jefa por accidente”, que sin olvidar que es una película, bien podría ser un ejemplo real, donde se pone de manifiesto que un buen CV sigue siendo donde nos jugamos gran parte del éxito o fracaso en un proceso, pero que puede distar mucho de lo que somos profesionalmente (no entremos en pánico, a los médicos se les exige estar colegiados y presentar publicaciones y referencias)

Alineando los astros en la visita al vidente

En el proceso de entrevista es donde se toman las decisiones finales, aunque previamente puede haberse pasado algún test o prueba. Tenemos un tiempo limitado para valorar algunas habilidades del candidato y repasar su historial, retos, logros, dificultades, formación, etc. Siento un respeto enorme por las personas que hacen este trabajo, hoy más que nunca. El proceso ha cambiado también poco y en ese intercambio personal, no podemos evitar el sesgo humano. Seamos honestos. Hoy en día vemos a verdaderos candidatos que son expertos en entrevistas. Personas que conocen todas las preguntas y cómo reaccionar. Además, los puestos son cada vez más complejos, requiriéndose habilidades y conocimientos muy diversos, a veces con un grado de tecnicismo que no es valorado en las entrevistas.

Es cierto que podemos averiguar mucha información relativa al conocimiento, incluso podríamos observar ciertas habilidades pero, aunque actualmente se esté posicionando el Big Data, los analytics en Recursos Humanos, estamos lejos de que el proceso de reclutamiento, tenga un enfoque basado en datos analizados y objetivos. Necesitamos desesperadamente nuevas herramientas. La ciencia de datos todavía está en su infancia cuando se trata de reclutar y contratar. Otro problema es que pocas empresas recopilan grandes volúmenes de datos y además éstos no son compartidos. Es decir, el propio candidato sigue siendo la mayor fuente de información para aquellos que seleccionan.

Además, existe otro problema mayor, todos los enfoques analíticos para elegir candidatos son retrospectivos, en el sentido de que se basan en resultados que ya han sucedido.

Entonces… ¿qué hacemos? ¿qué te propongo? ¿qué propones? ¿cómo podemos hacer que la selección sea más exitosa y objetiva?

En mi siguiente entrada te cuento cuál es para mí el camino a seguir. Puedes hacer click aquí. 

¿Seleccionamos talento o consultamos el Tarot?

¿Seleccionamos talento o consultamos el Tarot?

Atracción y Selección

Atracción y Selección

Fue tras la Segunda Guerra Mundial, cuando las grandes empresas se dedicaron a la búsqueda y selección de talento: los expertos en recursos humanos preparaban... Leer más...

Fue tras la Segunda Guerra Mundial, cuando las grandes empresas se dedicaron a la búsqueda y selección de talento: los expertos en recursos humanos preparaban... Leer más...

0 - Luis Vierna Grosso - 29 - 04 - 2020 - "

Luis Vierna Grosso

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29 - 04 - 2020

La pandemia del Coronavirus ha generado en España una crisis sin precedentes que afecta directa e indirectamente a todos los niveles. Todos nosotros (individuos, empresas, organismos, etc.) jugamos un papel concreto en este nuevo tablero de juego.  Comienza la partida, hagan juego.

En concreto, las empresas, puede que tengan que tomar decisiones más determinantes en estas semanas que durante un ejercicio completo y los empleados podemos comprobar de qué material están hechas.

A continuación, os invito a que os formuléis una serie de preguntas referentes sobre los lugares donde trabajáis, sobre las personas y entidades con quién colaboráis. A través de estas cuestiones podréis valorar en qué medida podéis sentiros orgullosos de la compañía en la que prestáis vuestros servicios y pasáis gran parte de vuestra vida.

Aunque he orientado el artículo desde el punto de vista del empleado, también podéis hacer este ejercicio desde la perspectiva del cliente hacia las empresas o marcas de las que sois consumidores.

Se trata de un humilde intento de objetivar un sentimiento tan subjetivo como es el orgullo de pertenencia a una organización. Las cuestiones que propongo tienen que ver con tres áreas diferenciadas: equidad con los empleados, comunicación interna y responsabilidad social.

Equidad con los empleados. Es indudable que muchas empresas afectadas directamente por la crisis deben acometer procesos de ERTE. En este punto, la empresa debe decidir cómo va a distribuir su plantilla entre aquellos que estarán al 100% dentro del ERTE y aquellos que, por necesidades, se deban mantener activos con jornada parcial o completa.

Obviamente, cuanto mayor es el porcentaje de jornada dentro del ERTE, más negativamente afecta en las percepciones económicas a final de mes. De manera que aquí podemos encontrar unas decisiones más equitativas, justas y responsables que otras.

Para saber si nuestra empresa ha obrado bien, debemos realizarnos las siguientes preguntas: ¿De verdad todas las personas que se quedan trabajando en algún porcentaje tienen contenido que desarrollar? o ¿quizá la dirección de la empresa ha preferido “premiar” a algunas personas dejándolas con algún porcentaje de jornada (incluso el 100%) sin tarea que lo justifique, con el fin de evitar que gente de peso en la organización no levante la voz o no se incomode? Si realmente sucede esto o algo parecido, sería una gran falta de respeto que mientras unos empleados con puestos más operativos y por tanto salarios más reducidos se quedan al mínimo de ingresos, otros, con generosas nóminas, siguen cobrando al 100% y sin obligaciones laborales de peso.

Para sentirnos orgullosos de nuestra empresa y sus directivos, éstos deberían hacer suya la frase que el tío de Spiderman tomó de Franklin D. Roosvelt: “un gran poder conlleva una gran responsabilidad”. Es hora de que aquellos con mayor poder en la empresa den un paso al frente. De manera que te propongo que te preguntes lo siguiente: ¿los directivos de tu empresa han renunciado a parte de su retribución en favor de los empleados más afectados por el ERTE o con fines que beneficien la salida de esta crisis? ¿la empresa ha aprobado alguna ayuda económica que complemente la prestación por desempleo?

Comunicación interna. No conozco un tiempo pasado donde la comunicación interna fuera tan importante como el que vivimos actualmente. Más que nunca, los empleados necesitan conocer las decisiones que toma la compañía, las noticias que conciernen a su sector y, por supuesto, la forma en que toda esta crisis les afecta.

Una de las quejas más recurrentes de colegas de profesión es la dificultad de comunicarnos con aquellos empleados que no trabajan delante de un ordenador y que, en muchos casos, no cuentan con dirección de correo corporativa ni otro medio de contacto “oficial”. Suelen ser profesionales operativos, “de calle” o de la línea de producción de manera que, se da la siguiente situación: precisamente aquellos trabajadores de los que dependen nuestros ingresos son los que más incomunicados están. Por más que hemos pedido soluciones tecnológicas para este problema, éstas nunca han llegado. Pues bien, es ahora cuando la empresa echa de menos poder llegar mejor a su gente y es ahora cuando nos acordamos que RRHH solicitó, sin éxito, la inversión en sistemas de comunicación, relación y en definitiva gestión del talento.

En este sentido podemos preguntarnos lo siguiente para saber si nuestra empresa está haciendo una correcta labor de comunicación interna: ¿mi empresa tiene las plataformas tecnológicas y las metodologías suficientes para estar en contacto con todos sus empleados? ¿todos los empleados conocen de primera mano cómo les afecta personalmente esta situación? ¿se han abierto canales específicos que dan respuesta a las dudas que puedan tener los trabajadores? ¿la empresa aporta información continua sobre su situación financiera y operativa?  

Responsabilidad social. En condiciones normales, es decir, antes de esta crisis, podíamos escuchar mensajes publicitarios de empresas que, con orgullo, decían ser líderes en un sector o en un mercado concreto. Pues bien, ha llegado el momento de demostrar realmente ese liderazgo. Una compañía líder, en mi opinión, debe asumir ese rol en estos momentos difíciles y poner a disposición de los agentes que están luchando contra la crisis los medios que tengan de cualquier tipo: transporte, instalaciones, fábricas, logística de suministros, material, etc. Continuamente estamos viendo empresas de todo tipo colaborando en la lucha contra la pandemia de una u otra manera. Incluso empresas con pocos recursos se esfuerzan y emplean la creatividad para contribuir. Por supuesto, esta colaboración puede venir acompañada de una campaña de imagen pero esto no ha de ser visto como oportunista. Al contrario, es necesario transmitir que se está ayudando porque sabemos que el espíritu colaborativo también es contagioso.  De manera que debemos preguntarnos: ¿qué está aportando mi empresa para ganar esta batalla? ¿cuál es su granito de arena para salir lo mejor posible de todo esto?

En definitiva, si perteneces a una empresa que ha tratado a su gente de manera justa y equitativa, ha mantenido un contacto cercano contigo y con el resto de empleados y ha contribuido de manera activa a acabar con esta pandemia, te pido por favor que te sientas profundamente orgulloso de formar parte de ella.

Siéntete orgullos@ de tu empresa

¿Y tú? ¿te sientes orgulloso de la empresa en la que trabajas? ¿cómo está gestionando tu empresa esta crisis? ¿está actuando de manera responsable? ¿está siendo justa con los empleados? ¿tiene un contacto cercano con cada uno de ellos?

¿Orgullos@ de tu empresa en tiempos del COVID-19?

¿Orgullos@ de tu empresa en tiempos del COVID-19?

Misión RRHH

Misión RRHH

La pandemia del Coronavirus ha generado en España una crisis sin precedentes que afecta directa e indirectamente a todos los niveles. Todos nosotros (individuos, empresas,... Leer más...

La pandemia del Coronavirus ha generado en España una crisis sin precedentes que afecta directa e indirectamente a todos los niveles. Todos nosotros (individuos, empresas,... Leer más...

0 - Ángel de la Marca Leyte - 29 - 04 - 2020 - "

Ángel de la Marca Leyte

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29 - 04 - 2020

Cuando alguien se detiene a observar la relación entre la Dirección de una Empresa (normalmente compuesta por algún miembro del Departamento de Recursos Humanos) y la Representación Legal de los Trabajadores, se tiende a calificar a unos como héroes y a otros como villanos; todo ello en función de la posición que ocupe la persona que lo analice. Si bien es verdad que no siempre nos encontramos en escenarios tan radicales, la emotividad de los temas que se tratan y la carga simbólica histórica de ambas partes provoca que se tomen a veces posiciones exageradas.

Con respecto a la dicotomía <<héroe o villano>> tengo una visión quizá demasiado simplista, pero muchas veces: lo complejo es enemigo de lo práctico.

Te ruego que hagas esta lectura sin pensar en modelos de épocas pasadas; que no te venga a la cabeza la lucha de clases del Manifiesto Comunista de Marx ni el liberalismo puro de Adam Smith, porque además de tener la convicción de que ya estamos en otra fase, aunque muchos se empeñen en lo contrario, esto no va de eso, de hecho y para no crearte falsas expectativas, voy a descubrir mis cartas antes de comenzar:

• Siempre he trabajado en Departamentos de Recursos Humanos. Por fortuna o por desgracia ese es mi enfoque y mi punto de vista.
• Al inicio de mi carrera profesional tenía en mente cuáles debieran ser para un representante sindical sus objetivos primordiales y el camino para llegar a ellos. Actualmente mantengo esa opinión, si bien es verdad que la experiencia ha ido añadiendo matices al respecto.
• No creo en los estereotipos, y en este caso menos aún. Estoy seguro que en todos los colectivos, por pura estadística, nos podemos encontrar una amplia variedad de caracteres, formas de pensar, trabajar, etc.
• Doy mucha importancia al fondo, pero las “formas” considero son claves en cualquier relación.
• Tengo muy claro que la Empresa sin empleados felices es una empresa en decadencia, y del mismo modo, los empleados han de ser responsables para con su Empresa si quieren crecer junto a ella.

Aclarado lo anterior, actualmente pertenezco a la Dirección de Personas de una Empresa y por ello tengo claro que mi objetivo profesional es la satisfacción de los colaboradores con su trabajo diario, con sus funciones, sintiéndose como consecuencia de ello orgullosos de formar parte de su Organización. Evidentemente la Dirección de la Compañía marca una serie de objetivos que han de guiarnos a todos si queremos que el barco siga avanzando y pueda llegar a buen puerto.

Hacer sentir a todos los colaboradores que son importantes, que tienen un propósito, que se sientan orgullosos de la empresa a la que pertenecen.

Dejando claro desde el inicio que no siempre nos encontramos en situaciones extremas, imaginemos ahora que se inicia en este mismo instante una reunión de Comité de Empresa en cualquier Compañía:

• En primer lugar, este tipo de reuniones no debiera observarse como un “combate” entre dos posiciones antagónicas. ¿Por qué existe en tantas ocasiones la sensación de tener objetivos diferentes Dirección y representantes sindicales? En realidad sobre esa mesa están sentados empleados de la misma Compañía, que cada uno desde la posición que ocupa, han de tener el mismo doble objetivo: el bien para la Empresa y sus Trabajadores (de forma indisoluble e indiscutible). Es evidente que los planteamientos a priori pueden tener matices pero si todos tienen claro ese doble objetivo el acuerdo debiera ser inevitable. La duda puede ser: ¿qué propósito tiene en realidad cada uno de los asistentes a esa reunión? ¿es ese doble objetivo antes señalado o se reduce a una de sus partes?
• Otro punto importante es la larga lista de prejuicios que encontramos sobre los miembros de esa mesa en función del lado en el que tomen asiento. Sin entrar en descalificaciones, y mucho menos en aspectos de naturaleza política, ¿por qué tenemos cada uno la etiqueta antes de empezar la reunión?. Definitivamente parece que se inicia un partido con los dos equipos en puntuación negativa: ¿a quién le favorece esta situación? Concededme por favor la opción de anticipar mi opinión: a nadie…
• Toma la palabra por primera vez una de esas personas que forma parte de la reunión, y se dirige con un tono y un lenguaje que aparentemente y sin detenerse en el fondo del discurso obtiene la aprobación, el aplauso y el enardecimiento de una parte.  Evidentemente la otra parte concurrente ya sólo tiene dos alternativas: entrar en modo “defensiva-on” o lo contrario, abogar por el lema “la mejor defensa es un buen ataque”.

La mejor defensa: un buen ataque

¿Por qué existe el convencimiento de que utilizando un lenguaje duro, unas palabras gruesas e incluso llegar al límite en las “formas” se obtiene un mejor resultado? ¿no es más fácil y práctico transmitir con guante de seda ese mismo contenido? ¿por qué con este tipo de lenguaje y tono conseguimos que nuestra audiencia se enardezca y nuestro comportamiento se retrotrae a nuestros ancestros primates?

Se puede ser transparente pero cortés, directo pero facilitador, riguroso pero razonable,  en definitiva tener claro el objetivo y tratar de persuadir, argumentar e incluso asumir que a veces se debe ceder, pero nunca utilizar la agresividad en el lenguaje o el gesto para mostrar tu planteamiento.

Creo que lo anterior, podemos aplicarlo tanto a una negociación Comité – Empresa como a cualquier aspecto comunicativo de nuestras vidas.

A lo largo de mi vida profesional he tenido que trabajar con muchas personas en un lado y otro de la mesa y en circunstancias bastante complejas en ciertas ocasiones. Por mi experiencia,  personal y profesional, existen muchas dificultades que se solucionan con aparente facilidad; también es verdad que hay coyunturas que necesitan de la intervención de héroes. En estos casos se podría identificar al héroe como aquella persona que entra en la Sala de Reuniones y adquiere el compromiso de conseguir el doble objetivo: el mayor beneficio posible para la Empresa y el Trabajador y lo haga desde una postura conciliadora y en modo “escucha activa y solucionador de problemas-on”. Ese para mí es el héroe independientemente del lugar que ocupe en la mesa.

Realmente perseguimos el mismo objetivo, seamos conscientes de ello

¡¡¡OJALÁ TENGAMOS CADA VEZ MÁS HÉROES Y MENOS VILLANOS!!!

Me encantaría conocer tu experiencia y punto de vista ¿has vivido este tipo de situaciones? ¿cómo has conseguido superarlas?

Ni héroes ni villanos

Ni héroes ni villanos

RRHH de «Ley»

RRHH de «Ley»

Cuando alguien se detiene a observar la relación entre la Dirección de una Empresa (normalmente compuesta por algún miembro del Departamento de... Leer más...

Cuando alguien se detiene a observar la relación entre la Dirección de una Empresa (normalmente compuesta por algún miembro del Departamento de... Leer más...

0 - Javier Pernas González - 25 - 04 - 2020 - "

Javier Pernas González

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25 - 04 - 2020

El mes pasado se cumplieron 19 años desde que comenzó mi andadura en el mundo de los Recursos Humanos / las Personas / la Felicidad; 19 años que si no llega a ser porque mi vida se ha llenado de experiencias y recuerdos maravillosos y no tan maravillosos, juraría que, aunque suene tópico, fue ayer.

Y hoy, después de mucho pensar, quería detenerme en una única reflexión, dura e injusta reflexión que a algun@ estoy segura le levantará alguna ampolla.

Es curioso pero creo que por mi esencia principalmente dura, competitiva y ambiciosa he tenido muchos días durante este trayecto de 20 años en los que me he hecho la siguiente pregunta (seguro que para muchos incomprensible): ¿dónde estaría ahora mismo si fuese hombre?  y no es que no quiera o no me guste ser mujer, me encanta, y tampoco es que me considere especialmente feminista (sí me considero especialmente igualitaria) ni tampoco es que tenga queja de llegar donde he llegado o de estar donde estoy ahora, o sí…

He discutido en infinidad de ocasiones, con hombres y con mujeres, por tener diferentes posicionamientos sobre las distintas situaciones donde una mujer o un hombre no son tratados de igual manera, sin explicación ni criterio alguno, tan sólo por su condición de ser lo uno o lo otro. Aunque hay personas en este mundo (realmente no sabría decir si están en este mundo) que se empeñan a día de hoy en decir que hemos conseguido o que estamos cerca de conseguir lo que muchos llaman “igualdad”. Puede ser que estas personas tengan un ejemplo “excepcional” cerca, que siendo mujer u hombre se les asocie justamente con el modelo contrario a nivel social pero… ¿eso es igualdad? eso no es igualdad, eso está muy lejos de hecho  de ser igualdad.

Y dentro de esas distintas situaciones donde no se nos trata igual, una de las que para mí es de las más importantes es la diferenciación (o discriminación llegados al extremo) de género que vivimos y no superamos en diferentes ámbitos profesionales: no fácil acceso a posiciones de dirección, trato diferente en posiciones de mando, salarios inferiores posiciones similares, no reconocimiento de posiciones o jerarquía ante mismas o superiores responsabilidades y un largo etcétera.

Cuando hablo con compañer@s o amig@s me sorprendo con el mismo discurso, no toda la culpa se la podemos echar a la empresa como institución que debiera tener los protocolos/procedimientos que aseguraran que lo anterior no suceda (que debería tenerlos) sino que, en la mayoría de las ocasiones: ni la mayoría de los hombres que ocupan puestos superiores en la jerarquía reconocen proactivamente una justa revisión de condiciones a estas mujeres ni nosotras mismas, cuando adquirimos mayores responsabilidades, lo solicitamos… esperamos, esperamos y… nos conformamos, ya llegará… pero no llega.

Por supuesto que dicho lo anterior, aunque exista siempre una corresponsabilidad, es la empresa la que debe garantizar que el trato, las condiciones, la visibilidad, en todos los sentidos, en igualdad de responsabilidades, posición y aporte sea exactamente el mismo.

Tenemos también otro problema añadido, además de quejarnos menos o de imponernos menos cuando consideramos que objetivamente nos merecemos más, en muchas ocasiones vemos cómo otras personas se adueñan de nuestro trabajo y tampoco hacemos nada… Por supuesto que hay hombres a los que también les sucede pero es una característica que a lo largo de la vida he vivido más en el género femenino.

Llegados hasta aquí, se trata de una pescadilla que se muerde la cola, estamos ya en el siguiente escalón, que voy a tratar de pisar suavemente por las discusiones y puntos de vista tan enfrentados que tiene: la maternidad y la paternidad en el mundo laboral.

Siempre he defendido que ser madre o padre es algo al 50% pero las mujeres nos empeñamos en seguir castigándonos emocionalmente; castigándonos por querer optar a puestos de responsabilidad; castigándonos por querer seguir formándonos; por no conformarnos. Frases como “¿tienes un hijo y pasas tanto tiempo en el trabajo?” o “no sé cómo puedes compatibilizar todo lo que haces teniendo hij@s”, son frases que tan sólo las he escuchado referidas a mujeres; eso sí, dichas tanto por hombres como por mujeres pero solo hacia mujeres.

Ser madre o padre es algo al 50%

Y tras lo anterior… llegan las jornadas reducidas por guarda legal, y la pescadilla se la vuelve a morder… Si como mujeres optamos a puestos de menor responsabilidad, si estamos peor recompensadas y si además sumamos ese mal sentimiento al no estar con nuestros hij@s… provocamos la tormenta perfecta para que en este país según la Encuesta de Población Activa (EPA) a través del Instituto Nacional de Estadística en el año 2018 el 95% de las reducciones de jornada fueron solicitadas por mujeres. Por supuesto que estar con nuestros hij@s es algo positivo y dedicarles el mayor tiempo posible no discuto que deba ser una de las cosas más importantes que hagamos en la vida pero debería ser, a todos los efectos, una responsabilidad compartida.

Muchos diréis que no es incompatible tener una jornada reducida y ser directiv@ o por lo menos no debería serlo y aunque este punto sea muy criticado, me atreveré a decir que si filosofamos y nos gusta Tomás Moro, podemos afirmar que ser directiva y compatibilizarlo con una jornada reducida y un desarrollo de carrera potencial es totalmente asumible en el año 2020; podrá o debería serlo pero no puedo citar muchos ejemplos al respecto. Dicho lo anterior, es curioso ver cómo llamamos “heroínas” a aquellas mujeres que consiguen hacerlo, con lo que… seamos realistas y conscientes de que es algo residual (además de que deberíamos preguntar a esas mujeres cómo se sienten al final del día, de la semana, durante el fin de semana). ¿Por qué nos llaman la atención en el día a día las mujeres que además de ocupar un puesto de responsabilidad en sus empresas tienen familia? en este sentido, ¿por qué no nos llama la atención ningún hombre en la misma situación?

Mujeres que compatibilizan puestos de responsabilidad y carreras profesionales con su familia

La reducción de jornada por guarda legal es un punto muy importante dentro de la generación de desigualdades. Desde una perspectiva de Recursos Humanos, siendo mujer y considerándome posicionada totalmente a favor de la igualdad, siendo defensora a ultranza de la misma, y aquí va la bomba, su protección legal siempre me ha parecido algo totalmente injusto y que, al contrario de lo que persigue, fomenta la desigualdad absoluta. Por supuesto debe de protegerse pero dentro siempre de unos límites. ¿Cuántas veces nos hemos encontrado en situaciones muy complicadas donde al tener que reducir plantilla o tener que democionar a alguien hemos tenido que prescindir de profesionales más implicados, más brillantes (¡ojo! con hij@s o sin hij@s) por el mero hecho de no complicarnos la vida en despedir o democionar a peores trabajadores (menos implicados, menos productivos, etc.) que tienen reducción de jornada? ¿a cuántas personas, mujeres y hombres, conocemos que hayan solicitado una reducción de jornada por guarda legal sólo para “blindarse”? yo sinceramente, a más de los que quisiera.

Laboralmente hemos avanzado mucho pero no lo suficiente y me resulta inverosímil que en el siglo XXI donde se nos llena la boca con discursos de igualdad, donde no paramos de salir a la calle a manifestarnos, de terminar las palabras en “e” y de inventarnos otras nuevas, de darnos voz a través de ministerios, de legislar con leyes de género, de etcétera y etcétera, sigamos en esta situación.

Conseguir la igualdad efectiva debería de ser el compromiso de tod@s

Para mí sinceramente la igualdad no es la paridad ni se consigue con ella, no es pedir a una empresa que haga un anacrónico “plan de igualdad” para cubrir el expediente, no es llevarme a mi bebé al trabajo y darle de mamar, no es en absoluto que a mi compañero le llamen compañera ni compañere, tampoco se trata de ser directiva e ir corriendo a por mis hij@s al colegio, hacer los deberes con ellos y compatibilizarlo todo con limpiar la casa y hacer la cena junto con mi marido, no es ir con la lengua fuera de un lado para otro, ni es poder preocuparme por mi desarrollo profesional sin tener que pedir perdón y tener que estar agradecida por la oportunidad, no es ni mucho menos dar las gracias porque se me promocione por méritos propios y justos, con total sinceridad, no es tener que utilizar a veces mi imagen de “rubia tonta” para conseguir determinadas cosas (no turbias).

Para mí, igualdad es que nosotras mismas comencemos a creérnoslo, que no nos sintamos mal por querer progresar, que sepamos exigir lo que nos corresponde, que no dejemos que nos pisoteen (sin tener que pisotear a nadie, eso se llama de otra manera), igualdad es que las empresas valoren profesionalmente de la misma manera a un hombre y a una mujer, que siendo mujer pueda llegar al mismo nivel que un hombre sin más restricciones que mi aporte, mi perfil y mi profesionalidad, que si soy madre no se cambie la percepción sobre mí, que si soy mujer no tenga que demostrar cuatro veces más ni que trabajar 4 horas más al día que mis compañeros hombres para tener el mismo reconocimiento, que preguntarnos y hablar de nuestr@s hij@s no sea lo primero que hagamos (o al menos por ahora), igualdad también es que no tratemos de aprovecharnos de nuestra condición de manera injusta (bajas anticipadas en los embarazos sin necesidad alguna, jornadas reducidas innecesarias), es ser corresponsable con mi marido tanto familiar como profesionalmente y que él lo sea conmigo (no siempre tenemos que ser las que no vayamos al trabajo por “tener al niño malo”).

Para mí el concepto de igualdad está relacionado simplemente con ser persona, con respetar las decisiones de cada un@ sin poner etiquetas ni infravalorar ni menospreciar y sobre todo con valorar el trabajo, los resultados, nuestro impacto, con independencia de las diferentes condiciones intrínsecas de quién lo hace, que ni suman ni restan ni vienen a cuento.

Si no ponemos frenos a estas diferencias que se dan tanto a nivel personal como profesional y social la pescadilla se la seguirá mordiendo hasta el infinito, ya que las generaciones que vienen detrás seguirán viviendo los mismos modelos de antaño contra los que tanto luchamos pero que nosotr@s mism@s estamos empeñados en  perpetuar, quizás por una razón de comodidad.

Esforcémonos por nosotras, hagámoslo por ellas

Por supuesto que tras la reflexión anterior, estoy segura de que existen muchas excepciones (tristemente son excepciones) y espero que cada vez sean más. Sin ir más lejos, yo vivo una “excepción”. Siendo mujer ocupo posiciones de responsabilidad desde hace 14 años, he seguido formándome a alto nivel, es mi pareja la que desde el nacimiento de nuestro hijo se acogió a una reducción de jornada por guarda legal y anteriormente a una excedencia por cuidado de menor, etcétera pero “excepción” entre comillas: primero por el simple hecho de llamarlo excepción, segundo porque hasta el día de hoy me siguen preguntando que cómo puedo compatibilizarlo (sobre todo por tener un hijo), porque muchas veces he tenido que demostrar más que nadie (con y sin hijos), y sobre todo porque siendo una “excepción” en muchas ocasiones me he sentido más sola y egoísta que nadie por disfrutar con mi trabajo, por apasionarme con lo que hago,  por querer progresar.

Seas hombre o mujer me encantaría conocer tu opinión ¿has vivido este tipo de situaciones u otras similares alguna vez? ¿piensas que estamos cerca de conseguir la igualdad real? ¿qué medidas podríamos potenciar para conseguir esa igualdad de manera efectiva?

Igualdad, esa gran desconocida

Igualdad, esa gran desconocida

Tu mejor YO

Tu mejor YO

El mes pasado se cumplieron 19 años desde que comenzó mi andadura en el mundo de los Recursos Humanos / las Personas / la Felicidad; 19 años que si no llega a... Leer más...

El mes pasado se cumplieron 19 años desde que comenzó mi andadura en el mundo de los Recursos Humanos / las Personas / la Felicidad; 19 años que si no llega a... Leer más...

1 - María Langa - 23 - 04 - 2020 - "

María Langa

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23 - 04 - 2020

Cuando era niña pensaba:

• ¡Qué suerte tiene Eva que su casa es muy grande!
• ¡Qué “morrudo” es David que todo lo que pide se lo dan!
• ¡Cómo me gustaría ser como Nuria que cada fin de semana estrena ropa!

En ese momento, solo me fijaba en la cantidad de cosas que tenían los demás y yo no tenía. Me sentía desgraciada, poco afortunada… sin embargo a medida que he ido creciendo me he dado cuenta que lo realmente importante no es la cantidad de objetos que tengas, o la cantidad de tiempo que estás en casa con los tuyos, o el número de veces que te llaman para salir… sino lo realmente importante, lo que de verdad te llega al corazón, es la calidad de esos pequeños gestos y momentos que vives a diario. Ahora mismo me siento afortunada, porque gracias a esas vivencias que tuve en la niñez y en la adolescencia, como adulta soy capaz de ver las cosas desde otra perspectiva. No importa si tienes una “súper casa” y/o “un súper coche”. No importa si tienes una segunda vivienda en la playa o en la montaña sino, lo que realmente importa es si estás PRESENTE en lo que haces, si DISFRUTAS con lo que tienes y si eres CONSCIENTE de lo grandioso que es valorar aquello que pasa desapercibido por la mirada de la gran mayoría. Un día cualquiera, en una ciudad cualquiera, en una empresa cualquiera, en una familia cualquiera… hay millones de momentos “insignificantes” que se hacen grandiosos tan solo por detenerse ante ellos.

Desde la sonrisa que te regala tu hijo al despertarse, hasta esa palabra que necesitabas oír  para darte un empujón y así seguir adelante o ese plato de comida que tienes la suerte de tener sobre la mesa… Hay tanto y tantas cosas que nos pueden llevar a encontrar ese trocito de felicidad que buscamos fuera y sin saberlo lo llevamos dentro. Dentro porque somos nosotros los que tenemos que “reaprender” a ver todo con “otra mirada”, a “reaprender” a pararnos a escuchar el canto de los pájaros o a ser conscientes de ese saludo que cada mañana me brinda un compañero. Es necesario apartar todo aquello que no nos deja mirar al detalle lo que realmente luce por sí solo.  Cenar en familia, contándonos lo mejor de la jornada o entender por qué estoy triste y no tengo ganas de jugar. Simplemente, buscar momentos de los que extraer el mayor jugo posible, momentos de calidad, en los que todos ganamos y en los que todos nos sentimos especiales. Un día, en una clase de 4º de E.P. (soy maestra vocacional), propuse a mis alumnos lo siguiente:

«Hoy vamos a nombrar cosas que se nos dan bien hacer«

Resulta increíble presenciar cómo de 28 chicos solo dos de ellos tenían muy claro aquello que sabían hacer mejor que nadie. El resto, se miraban los unos a los otros y no lograban pensar en qué cosas destacaban. Cuando les expliqué que TODOS, absolutamente TODOS sobresalimos en algo, se quedaron asombrados, porque les parecía imposible que fuera cierto eso que estaba diciendo. Empecé a escribir en la pizarra posibles cosas en las que podrían destacar, como: poner la mesa, sonreír a diario más de 100 veces, hacer las mejores cosquillas del mundo, saltar a la cuerda, bajar y subir escaleras sin tropezarse, dar los mejores y más sentidos besos, sentarse correctamente, comer todo lo que le ponen en el plato, ver una película estando súper atento, en… Así hasta que cada uno descubrió que no solo destacaba en algo que para el resto de “los mortales” era cotidiano y a ellos les hacía “especiales” sino que eran capaces de sobresalir  en más de dos o tres cosas. ¡Qué gran descubrimiento! ¡Qué suerte! El poder darnos cuenta que todo lo que hacemos se convierte en algo fantástico si le ponemos una “pizquita” calidad. Y… ¡qué pena! que a medida que crecemos nos vamos olvidando de ello, no tenemos tiempo de p

¿Cantidad o calidad?

¿Cantidad o calidad?

Tu mejor YO

Tu mejor YO

Cuando era niña pensaba: ¡Qué suerte tiene Eva que su casa es muy grande! ¡Qué “morrudo” es David que todo lo que pide se lo dan! ¡Cómo me gustaría ser como Nuria que cada... Leer más...

Cuando era niña pensaba: ¡Qué suerte tiene Eva que su casa es muy grande! ¡Qué “morrudo” es David que todo lo que pide se lo dan! ¡Cómo me gustaría ser como Nuria que cada... Leer más...

3 - Sonia Marcos Gallardo - 19 - 04 - 2020 - "

Sonia Marcos Gallardo

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19 - 04 - 2020

Un interés común. Dos partes. Múltiples variables.

Podría valer como aproximación al concepto de proceso de selección desde un enfoque minimalista, donde el interés común y las partes que lo forman están identificadas. En cuanto a las variables, serían todas aquellas situaciones que pueden llegar a producirse a lo largo del proceso; unas dependerán de tus acciones, otras en absoluto, pero conocerlas y saber cómo afrontarlas contribuirá a aportar una ventaja competitiva frente al resto de candidatos.

Es fundamental que se tome conciencia de la importancia que tienen todas y cada una de las fases de un proceso de selección. En ocasiones, ya sea por desconocimiento, falta de información y/o motivación, tienden a cometerse una serie de errores (algunos con más trascendencia que otros) que provocan que la balanza siempre se incline en nuestra contra.

Confieso que mi primera opción era orientar este artículo hacia los pasos que deben seguirse para afrontar con éxito un proceso de selección; hablar acerca de esas reglas no escritas que deben interiorizarse y ponerse en práctica cada vez que iniciamos una búsqueda de empleo. La razón por la cual cambié de idea es sencilla: actualmente, cuarenta millones de publicaciones en internet hablan exactamente de lo mismo.

Entonces, si con toda la información disponible en la red continúan cometiéndose fallos que suelen terminar pagándose muy caros ¿por qué no enfocar el artículo desde la perspectiva contraria? ¿Y si la clave estuviera en hablar de lo que no se debe hacer? ¿Ayudaría para reconocer los principales errores que se cometen en las diferentes etapas del proceso y generar el efecto contrario?

Por esto, en las próximas líneas vas a encontrar una especie de manual de malas prácticas. Contiene una serie de recomendaciones que no te van a facilitar las cosas en las próximas búsquedas de empleo que emprendas. De hecho, van a asegurarte un rotundo fracaso. Por ello, te invito a que prestes mucha atención a todos y cada uno de los consejos que estás a punto de leer para que, por favor, en los próximos procesos de selección en los que participes me lleves completamente la contraria.

A partir de aquí haz justamente lo contrario a lo que leas y recuerda: cualquier parecido con la realidad es mera coincidencia

Primera Regla de oro: Mantén tu currículum desactualizado

Da igual los años que lleves sin modificar tu currículum, que el número de móvil que aparezca sea erróneo o que indiques que vives en Albacete cuando llevas dos años residiendo en Madrid. Ídem para tu dirección de correo electrónico. Si tu_morenitoh_loko@buwa.es  te gusta y funciona correctamente, ¿Por qué cambiarla por otra que aporte una imagen más profesional?

Se vuelve a lo vintage, apuesta por tu CV de 1903

Respecto a su contenido, cuantas más páginas tenga, mucho mejor, y siempre en orden cronológico, de los datos más antiguos a los más recientes. Recuerda reflejar todas tus experiencias laborales, incluso las que se cuentan por días u horas. Ten por seguro que la persona que evaluará tu candidatura otorgará más valor al número de trabajos que has tenido que al tiempo que has permanecido en ellos.

En cuanto a tus perfiles digitales creados en redes sociales y plataformas de empleo, actúa de manera similar. No te preocupes si la información profesional que aparece difiere con la reflejada en tu currículum. A fin de cuentas, siempre dispondrás de tiempo para explicarlo en futuras entrevistas.

¡Fuego a discreción!

Recuerda: a cuantas más vacantes te inscribas, mayor porcentaje de éxito.

Por eso, debes postular al mayor número de ofertas de posibles, preferiblemente, sin establecer ninguna pauta relacionada con tu experiencia previa, formación académica, habilidades requeridas para el puesto, y un largo etcétera. El método que te propongo es sencillo:

• 1º: Sueña a lo grande: antes de aplicar a un empleo, pregúntate: ¿Realmente mi perfil se ajusta al puesto? ¿Cumplo con todos los requisitos que aparecen en la oferta? ¿Cuento con la formación académica necesaria? ¿Me veo trabajando en esa compañía y ocupando esa posición? Si tu respuesta es negativa a cualquiera de estos interrogantes ¡no lo dudes e inscríbete!

• 2º. Desajusta tu perfil profesional al puesto: procura que la experiencia y habilidades profesionales que aparecen en tu currículum y perfiles digitales apenas guarden relación con la vacante de empleo a la que te inscribes, resaltando la experiencia laboral que difiera con las funciones requeridas y desechando del mismo, o dejando en un segundo plano, aquellos trabajos que estén relacionados con el puesto al que optas.

En definitiva, NO apliques ningún tipo de criterio. La pérdida de tiempo, energía y la frustración que puedes llegar a sentir son los “efectos secundarios” presentes (y obligatorios) en cualquier búsqueda de empleo.

«Tira» a lo que sea, seguro que aciertas

No examines la oferta de empleo

Un vistazo rápido será más que suficiente. Si dispones de tiempo, puedes leerla entera pero en absoluto analices a fondo el anuncio de empleo. Piensa que, aunque pudieras estar pasando por alto aspectos que no encajasen con las características de la nueva oportunidad laboral que estás buscando tales como: funciones del puesto, porcentaje de jornada, turnos, salario o disponibilidad de incorporación, siempre es mejor que te inscribas y en caso de que recibas la llamada del entrevistador, dediques los primeros minutos de la llamada a resolver tus dudas con él.

www.mantentedesinformado.com

Vivimos en un mundo hiperconectado con acceso instantáneo a infinidad de fuentes de información. Razón de más para ser conocedores de la gran mayoría de empresas del sector al que pertenecemos o hacia el que queremos dirigir nuestra carrera profesional.

Por este motivo, antes de aplicar a una oferta de empleo, no es necesario que consultes la web de la compañía para conocer su actividad, ni que te informes de su misión, visión y valores, o mucho menos que chequees su presencia en redes sociales y prensa. El conocimiento general de la organización del que ya dispones te será más que suficiente para afrontar con éxito futuras etapas del proceso.

¡I – guá – la – te! Sé un@ más

Es probable que, antes de validar tu inscripción, la compañía que publica la oferta quiera ampliar su conocimiento sobre tu candidatura y te solicite una información adicional en forma de prueba de nivel, test psicotécnicos o simplemente preguntas que van a servir como termómetro para medir tu motivación y/o adecuación al puesto de trabajo ofertado.

En este caso, recuerda que tus respuestas van a ser analizadas por miembros del Departamento de Recursos Humanos/Personas/Felicidad de la empresa en la que quieres trabajar. Por eso, cuanto menos “ruido” hagas y más desapercibido pases, mejor. Mi consejo es que mantengas un perfil bajo, que te limites a responder exactamente a lo que te preguntan (sin aportar ningún tipo de valor adicional) y seas cauteloso a la hora de exponer tu interés y motivación por la vacante.

No sobresalgas

Killer Unimportant questions

Mención especial para las killer questions: una serie de preguntas que aportan datos de interés sobre tu perfil y sirven para realizar la primera criba dentro del proceso.

Sea cual sea el tipo de información requerida, recuerda que lo importante es responder a las preguntas, aunque se descuide levemente el contenido de las mismas. El tono de tu mensaje, la concisión y la claridad a la hora de redactar las respuestas, las faltas de ortografía… son aspectos que suelen pasarse por alto y no inciden directamente para que tu candidatura continúe entre las preseleccionadas para continuar en el proceso.

Si te bloqueas, no te preocupes, respuestas como: “no tengo experiencia pero aprendo rápido”, “debéis contar conmigo porque soy el mejor”, “en mi cv tienes toda la información”, “eso prefiero comentarlo en la entrevista” o “mi banda salarial es la máxima posible” te sacarán rápidamente del apuro y te asegurarán el pase a la siguiente fase del proceso.

La entrevista telefónica: un mero trámite

Ante todo, te recomiendo que no respondas al teléfono hasta el segundo o tercer contacto telefónico por parte del departamento de RRHH/ Personas/Felicidad. Una vez contestes la llamada, la acústica es lo de menos: dan igual las personas que estén a tu alrededor, que tu perro ladre o que en el lugar donde estés la cobertura brille por su ausencia.

Si te encuentras trabajando, es preferible que no atiendas la llamada hasta que termine tu jornada, antes que comunicárselo al entrevistador y establecer una franja horaria para la realizar la entrevista.

Para romper el hielo, hay un truco infalible: comienza preguntando ¿de qué empresa me llamas? continúa con un no me suena, ¿para qué puesto sería? y remata con un ¿Cuánto pagáis?

Durante la llamada, al igual que en el punto 5, mantén en todo momento un perfil bajo, un tono de voz neutro y tómate tu tiempo para contestar a lo que te pregunten, sin preocuparte por responder con demasiados monosílabos o por los silencios incómodos que puedan llegar a ocasionarse. A fin de cuentas, se trata de una llamada informal y es en la entrevista presencial, y no ahora, donde deberás mostrar todo tu potencial.

Keep calm

Una vez finalizada la entrevista telefónica, y en caso de que continúes en el proceso, dispondrás de unos días de transición hasta que realices la entrevista presencial.

Recomiendo que utilices esos días para relajarte y estar tranquilo y que bajo ningún concepto te prepares para tu entrevista.

Acciones como ubicar la dirección de la empresa y calcular el mejor trayecto desde tu domicilio, investigar la compañía, analizar a fondo el puesto de trabajo al que optas, repasar a conciencia tu perfil profesional, entre otras, únicamente va a ponerte más nervioso y eso te perjudica de cara a la entrevista presencial.

El día D: La entrevista presencial

Seguramente, contarás con poco menos de una hora para demostrar que tu candidatura es la que más se ajusta al puesto. Por eso, es fundamental que asimiles y lleves a la práctica las siguientes recomendaciones:

• Sal de casa con el tiempo justo: si te afecta la hora punta de tu ciudad o te surge un contratiempo en el camino que impide que acudas puntual a tu cita, no pasa nada. La persona responsable del proceso lo entenderá y te recibirá con la mejor de sus sonrisas cuando llegues.
• La llegada: dirígete a la recepción de la empresa sin presentarte y comunica que tienes una entrevista de trabajo. Cuando te pregunten con quién, si no lo recuerdas, responde “con Recursos Humanos” y espera sentado a que vengan a por ti.
• Dress code: debes permanecer fiel a tu estilo y acudir a la entrevista con la ropa que más te identifique y con la que te sientas más cómod@. Si piensas que la ocasión lo merece y te apetece vestirte de una manera más formal, haz caso omiso al “menos es más” y ponte tus mejores galas. El look que llevaste a la última boda que te invitaron puede servirte de referencia.
• Perfume: junto al dress code, tu fragancia ayudará a la persona que te va a evaluar a formarse una primera impresión sobre ti. Personalmentete recomiendo que elijas una fragancia con un aroma fuerte y denso, con la que te hagas notar. Ya sabes, de esas que tienen la capacidad de llegar antes que tú a los sitios.
• Móvil: siempre encendido y con el sonido activado. A poder ser, encima de la mesa. Si recibes una llamada/mensaje de texto/notificación… ya sabes lo que tienes que hacer, esto dejará claro al entrevistador/a lo importante que eres.
• Lenguaje corporal: es normal que surjan nervios en una entrevista de trabajo. Por eso, es comprensible que, por momentos, permanezcas con una expresión seria, una postura corporal rígida y no mantengas el contacto visual con la persona que te está evaluando. Estas acciones suelen pasarse por alto y no juegan en tu contra, ni incluso optando a un puesto en el departamento comercial de una compañía.
• Ensalza tus fortalezas y reduce al máximo tus debilidades: debes proyectar una imagen que “enamore” a la persona que te está evaluando, aunque esté distorsionada y se parezca poco o nada a cómo eres en realidad. Para ello, puedes basar la entrevista en presumir de lo buen@ que eres y en todo lo que has logrado durante tu trayectoria profesional.  Cuando llegue el momento en que te pregunten por tus debilidades y cómo mejorarlas, echa balones fuera y continua con tu modesto discurso. ¿Debilidades? ¡ninguna! como mucho comenta que eres demasiado perfeccionista. Recuerda que siempre se contrata al perfil profesional y nunca a la persona.
• Miente, casi tod@s los hacen: no hay nada malo en colar entre tus respuestas alguna mentira cuando te pregunten sobre tu formación académica, antiguos empleos y duración en los mismos, el tipo de funciones que realizabas, los programas que utilizabas y un largo etcétera. No tienes nada que perder y pocas veces se darán cuenta. Si te preocupa que, llegado el momento, puedan contrastar la información, calma. Eso de pedir referencias es una leyenda urbana extendida por los profesionales de Recursos Humanos.
• Critica a tus anteriores empresas: si no guardas un buen recuerdo de alguna de las empresas en las que has trabajado es tu momento para desahogarte y exponer tus motivos. Consejo para bordar este punto: cuanto más detalles aportes, mejor. Si quieres “ir a por matrícula de honor” da nombres y apellidos de las personas que generaron tu malestar.
• Desaprovecha la oportunidad: los momentos finales de la entrevista suelen destinarse tanto a resolver las posibles dudas que hayan podido surgir durante la reunión como a otorgar la palabra al candidat@ para que, si quiere, pueda realizar un tipo de “alegato final” exponiendo las razones por las cuales cree que debería ser la persona seleccionada. Mi recomendación es que desestimes ambas opciones. De lo contrario, podrían pensar que eres una persona dubitativa y/o reivindicativa además de alargar la entrevista de manera innecesaria, recuerda ¡es una trampa!

Tras la entrevista: contacta, recontacta y vuelve a contactar

Sin respetar el plazo de deliberación que maneje la compañía, del que fuiste informad@ al finalizar la entrevista presencial, intenta agotar todas las vías de comunicación posibles para comprobar si has resultado ser la persona seleccionada para el puesto, procurando que el contenido del mensaje vaya adquiriendo cada vez un tono más agresivo.

 

Si, lamentablemente, no has resultado ser la persona más idónea para el puesto, asegúrate de expresar tu malestar y dejar constancia de tu enfado tanto en tu círculo cercano como en redes sociales. De esta forma, además de cerrarte las puertas de esa empresa en cuestión de manera indefinida, quizá logres que tu perfil sea más que conocido entre las empresas más punteras de tu sector.

Este será el resultado esperado si sigues las recomendaciones anteriores

Y ahora, volviendo a la realidad, seas candidat@ o entrevistador/a me encantaría conocer tus experiencias o tips en los procesos de selección que hayas realizado ¿has experimentado  alguna vivencia de las que he comentado? ¿cómo orientas los procesos de selección que lideras o en los que participas?

10 Recomendaciones para [NO] sobrevivir a un proceso de selección

10 Recomendaciones para [NO] sobrevivir a un proceso de selección

Atracción y Selección

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Un interés común. Dos partes. Múltiples variables. Podría valer como aproximación al concepto de proceso de selección desde un... Leer más...

Un interés común. Dos partes. Múltiples variables. Podría valer como aproximación al concepto de proceso de selección desde un... Leer más...

1 - David González Torres - 19 - 04 - 2020 - "

David González Torres

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19 - 04 - 2020

Ahora, más que nunca, estamos inundados, saturados de información y guías acerca de cómo trabajar desde casa. Pero ya antes había muchas personas, fundamentalmente de sectores tecnológicos, que realizaban teletrabajo asiduamente. Estos profesionales tienen experiencia sobre lo que conlleva realizar sus funciones desde casa. Saben y demuestran que su productividad es la misma o mayor que si estuviera realizándolas en la oficina.

Sin embargo, desde hace unas semanas, a consecuencia del famoso Coronavirus, un gran número de empresas ha enviado a sus empleados a desempeñar sus funciones desde sus hogares. Algunas de ellas carecían de políticas y medios para el trabajo a distancia e incluso muchas eran reacias a esta modalidad.

Actualmente todas estas empresas estarán mirando con lupa y analizando de forma minuciosa si los gurús del management tenían razón cuando apostaban por el trabajo desde casa por sus beneficios en la productividad, el medio ambiente, la conciliación familiar y un largo etcétera.

Pero no nos engañemos. Este experimento masivo de teletrabajo no es real porque no se está haciendo bajo las premisas de una situación normal y cotidiana. Por eso, a continuación, para tratar de aliviar el estrés que puedas estar sufriendo por no seguir a pies puntillas las magníficas ideas que diariamente te llegan, expongo los consejos que todos los expertos nos dan a la hora de realizar teletrabajo y cómo nuestra situación actual nos impide o nos dificulta llevarlos a cabo:

1. Realiza los mismos hábitos de siempre (desayuno, ducha, etc.): uno de los hábitos esenciales de muchos profesionales antes de la crisis del Coronavirus era llevar a los hijos al colegio antes de empezar a trabajar. Esta rutina ahora no es posible. Los colegios están cerrados y este hábito era el elemento llave para tener éxito en la mayoría del resto de puntos a tratar.
2. Ten un espacio propio para trabajar: habitualmente, un hogar de tamaño medio  puede albergar un espacio específico de trabajo (escritorio, despacho, etc.). El problema viene por dos frentes: por un lado, es habitual que en cada casa haya una persona que trabaje en remoto varios días al mes. Sin embargo, durante esta crisis nos encontramos con muchos hogares en los que dos personas deben trabajar todos los días desde casa. Esto obliga a tener, no uno, sino dos espacios propios para trabajar. Un lujo al alcance de pocas viviendas. Por otro lado, el hecho de tener a los niños en casa sin cole es igual a decir adiós a los espacios “unifuncionales”. Su área de actividad engloba la totalidad del hogar en cualquier momento y para cualquier uso que se les pase por su imaginación. Confinarlos en espacios concretos del hogar se convierte en todo un reto.
3. Asegúrate de contar con el material de oficina necesario para tu trabajo: ¿qué pasa si te falta o se agota en tu casa algún material esencial para trabajar? ¿y si se me estropea el portátil? Esperemos que resista porque no creo que podamos contar con uno de repuesto ni que el servicio de ayuda de nuestra organización vaya a socorrernos a nuestro domicilio.
4. Márcate horarios estrictos: dado que tienes que atender a las necesidades de tus hijos, es inviable marcarse horarios de trabajo estrictos. El día está lleno de interrupciones. No hay que olvidar que de la noche a la mañana y sin tiempo para adaptarse, los padres se han convertido en trabajadores en remoto, amos y amas de casa (limpieza, cocina, compra, orden en el hogar, etc.), profesores académicos improvisados (sin formación para ello) y profesionales del bricolaje, porque ahora es cuando aquello que se puede estropear en una vivienda, se estropea. Todo esto conduce a tener que alargar la hora de finalización de la jornada y adaptarla a los tiempos perdidos que hayas tenido durante el día.
5. Permanece en contacto con los compañeros: cuando los compañeros están en la misma situación que tú, encontrar un momento en el que todos están disponibles y concentrados a la vez en el trabajo se hace realmente difícil.
6. No lleves una vida sedentaria: en una situación como ésta es imposible romper la monotonía saliendo a correr o ejercitándose en el gimnasio (a no ser que el punto 2 se cumpla y tengas una casa de amplias proporciones).
7. Mantén la motivación: es complicado mantener la motivación cuando tu empleo o el de tus compañeros está claramente amenazado por un escenario de ERTE masivo a nuestro alrededor.
8. Evita pensar en comer todo el rato: cuando en una casa hay varias personas (padre, madre, niños, etc.), por probabilidad, siempre habrá al menos uno de ellos pensando en comer. Es más, debemos pensar qué comer y qué cenar todos los días de la semana, cocinar y por supuesto, realizar la compra necesaria.
9. Evita la frustración y el agobio: efectivamente, quitarse el agobio de encima no parece que vaya a ser la tarea más fácil en una situación de confinamiento.

En estas situaciones, es complicado mantener la motivación

En definitiva, nadie nos dijo que iniciar la experiencia del teletrabajo implicara hacerlo en las condiciones en las que la estamos desarrollándolo. Sólo espero que este experimento masivo no se utilice por parte de las empresas para medir la productividad, eficiencia y en definitiva el éxito del trabajo en remoto porque, en este escenario de Teletravirus, cualquier parecido con el teletrabajo es pura coincidencia.

 

Me encantaría conocer tu caso, ¿cómo ha afectado esta situación de crisis a tu rutina de teletrabajo? ¿tú qué tal lo llevas? ¿no te agobia más aún la saturación de información y consejos que no paramos de recibir? ¿tu área de Recursos Humanos / Personas / Felicidad ha impulsado alguna medida al respecto?

9 hábitos del teletrabajo destrozados por el «teletravirus»

9 hábitos del teletrabajo destrozados por el «teletravirus»

Misión RRHH

Misión RRHH

Ahora, más que nunca, estamos inundados, saturados de información y guías acerca de cómo trabajar desde casa. Pero ya antes había... Leer más...

Ahora, más que nunca, estamos inundados, saturados de información y guías acerca de cómo trabajar desde casa. Pero ya antes había... Leer más...

0 - Ángel de la Marca Leyte - 19 - 04 - 2020 - "

Ángel de la Marca Leyte

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19 - 04 - 2020

¿Os acordáis en el colegio cuando nos tocaba cambiar de ciclo y cambiaba todo o casi todo?

¡Qué nervios ese primer día! compañeros nuevos, materia nueva y sobre todo profesores nuevos. Unos profesores de los cuales de algunos tenías referencias buenas y de otros malas. Si te tocaba el “profe bueno” pues perfecto pero si te tocaba el “profe malo” te quedaba el consuelo de que solo ibas a sufrirle un par de años y quizá, con un poco de suerte, no le volverías a ver. Eso sí… sabías que muy bien no lo ibas a pasar.

En el mundo de la empresa pasa exactamente lo mismo, cada vez que cambias de área o simplemente cambia tu responsable ya sabes que algo, poco o mucho, va a cambiar.

La incertidumbre es mayor cuando cambias de Empresa y no sabes con lo que te vas a encontrar.

A mí personalmente me ha pasado, y entiendo que a muchos de vosotros también, que después de la fenomenal venta que te ha hecho el departamento de Recursos Humanos / Personas / Felicidad sobre tu nueva Empresa, tu nuevo puesto, tus nuevos compañeros y sobre todo tu nuevo responsable; a veces te encuentras con que la realidad no era tan fenomenal como te la habían “pintado”.

Centrándome ahora en los jefes, durante mi vida profesional he tenido muchos responsables,  directos, indirectos, jerárquicos y funcionales (por jefes que no falten) con los que he tenido la suerte o la desgracia de colaborar.

Y siendo tantos y tan sumamente importantes, la pregunta que todos nos hacemos o deberíamos hacernos es la siguiente: ¿qué características me gustaría que tuviera mi responsable para que yo rindiera óptimamente y progresara en mi puesto de trabajo? O lo que es lo mismo: ¿cómo quiero que sea mi nuevo “profe” para que gracias a él saque las mejores calificaciones?

Todos los estudios coinciden en que hay diferentes estilos de liderazgo o formas de dirigir equipos de trabajo:

• el autocrático: el jefe duro que controla a todo su equipo y que no permite iniciativas.
• el democrático:  el que consulta todo a su equipo y le hace sentirse valorado.
• el burocrático: el jefe que no se salta las normas, que sigue el manual, que tiene a su equipo atado.
• el pasota: el que deja actuar a su equipo libremente y no lo controla.
• el transformacional: es inspirador y saca lo mejor de cada miembro del grupo, busca nuevas iniciativas y aporta valor a los procesos.
• el carismático: antepone su yo personal al del equipo, aunque sea muy valorado dentro de la compañía, el éxito depende de su figura como líder.

Seguramente que identificas un mínimo de dos responsables, dependiendo de la edad que tengas o de las veces que hayas cambiado de compañía o área, que hayas tenido o que conozcas  en cada uno de estos seis estilos.

La teoría está muy bien sin embargo todos sabemos que un responsable puede modificar su estilo según las circunstancias del momento pero lo que debemos tener claro es que el liderazgo es inherente a la persona y a su forma de ser por lo que: el responsable finalmente siempre acaba teniendo la misma forma de liderar equipos ¿os acordáis de vuestros profesores cuando había momentos donde bajaban la guardia o se endurecían pero al final eran ellos mismos y tenían su propio estilo de educar?

Hablando de responsables, estamos en la misma situación de antaño salvo por una apreciación que las empresas deberían tener en cuenta: el talento se fuga de las organizaciones por los malos jefes y responsables, del “cole” no te podías ir si el profesor no te gustaba.

Entonces . . . es importante que reflexionemos sobre ¿cómo debería ser un responsable? No voy a responder a esta pregunta y lejos de basarme en los miles de análisis y estudios que existen sobre este tema, utilizando mi experiencia y el sentido común voy a responder a la siguiente: ¿cómo me gustaría que fuese mi responsable? Siempre he pensado que etiquetar un único modelo de liderazgo, en este sentido, además de imposible es anacrónico y después de años de reflexión sobre las cualidades fundamentales que debería tener un buen responsable, he llegado a las siguientes conclusiones que comparto:

• Maestro en su materia: un responsable debe conocer profundamente la materia de la que es responsable. Debe demostrar que tiene un conocimiento amplísimo en su área y por supuesto que es capaz de trasladar ese conocimiento al resto del equipo. Se le reconoce como un referente, una autoridad en la materia y no sólo debe ser reconocido dentro de su departamento sino en toda la organización. ¿Cuántas veces hemos visto que un responsable conoce menos la materia que sus propios colaboradores? este hecho dinamita la motivación y desempeño del equipo desde el primer momento.
• Respeto: un buen responsable se gana el respeto día a día con sus acciones y decisiones, debe tener una visión de futuro y no ser “cortoplacista”. Ya no se ciñe solo a su área o departamento sino a la compañía en general.  Ganarse el respeto del resto de áreas y directivos es fundamental y eso se consigue siendo ejemplo y estandarte de valores, con responsabilidad, coherencia y objetividad. De nada vale saber mucho si luego no te haces respetar por culpa de tus acciones. Cuando éramos pequeños teníamos muchos profesores así, si lo trasladamos a nuestra experiencia empresarial también tenemos tristes ejemplos.
• Gestor de equipos: es vital que el responsable conozca las fortalezas y debilidades de cada miembro del equipo al igual que sus intereses profesionales para poder sacar lo mejor de ellos y siendo su objetivo último el de optimizar los resultados de la compañía a través de los mismos. En ocasiones un buen colaborador está “tapado” en su trabajo diario y seguramente necesita un apoyo para que se pueda desarrollar. En el otro extremo,  varias veces he podido comprobar como el responsable no es que no conozca los intereses de los miembros del equipo es que ni siquiera conoce los CVs de sus colaboradores.
• Saber delegar: una vez que conoce las fortalezas de su equipo es capaz de delegar proyectos, ideas, tareas o procesos con el fin de que el equipo crezca, se desarrolle  e innove, les hace salir de su círculo de seguridad para que aprendan y conozcan cosas nuevas. Siempre tutelando cuando el equipo lo reclame: que no es lo mismo que estar controlando y tener bajo la lupa todo el desarrollo del proyecto. Es todo lo contrario, dejar que trabajen libremente, que aporten ideas propias y solamente al final del proyecto se midan los resultados. Es una realidad diaria que muchos responsables dicen que delegan cuando en realidad están soltando “marrones” a sus equipos ¿no os ha pasado alguna vez?
• Comunicativo: un responsable debe confiar en su equipo y por ello es un “must”  tener buenas habilidades de comunicación y trasladar toda la información que necesitan conocer todos sus colaboradores. La famosa frase de “la información es poder”  ya no es válida tal y como la solíamos conocer, el paradigma ha cambiado. La comunicación se basa en la confianza mutua e información compartida y si un responsable no se fía de su equipo entonces, nada de lo anterior funciona.

Para mí, estos cinco atributos son suficientes y necesarios para ser un buen mando o directivo: ser responsable y gran conocedor de su área, ser un referente y un ejemplo en la organización, un buen gestor de equipos que sepa delegar en sus colaboradores con el objetivo de que éstos progresen profesionalmente confiando siempre en ellos.

Recuerdo a un buen responsable que tuve que siempre nos decía “quiero que seáis mejores que yo, que me superéis y si me quitáis el puesto entonces querrá decir que he realizado un buen trabajo con vosotros”

Lo que tengo muy claro es lo que no quiero: no quiero un responsable que no me enseñe nada porque no sabe, que sea incapaz de transmitir ilusión, que ponga trabas en mi desarrollo y crecimiento, que no me conozca, que no sea respetado, que no gestione con valores, que no delegue y no confíe en su equipo guardando para sí toda la información; hechos y realidades que por desgracia todos conocemos.

Hace años me contaron un relato corto que define claramente esto último:

En una entrevista de trabajo, el seleccionador le preguntó al candidato: ¿y usted como no quiere que sea su jefe?

A lo cual el candidato respondió: Ni Maya ni Azteca

El seleccionador se quedó extrañado: ¿ni maya ni azteca? – preguntó.

El candidato volvió a responder: Exacto, no quiero un jefe que nunca esté en la oficina y que cuando venga solo pregunte “¿Mayamado alguien?” ni tampoco quiero un jefe que esté todo el día “delegando” “Aztecargo tú de esto y tú de esto otro”

¿A que habéis puesto cara inmediatamente al maya y al azteca?

En definitiva, ¿es tan difícil ser un buen responsable? ¿las organizaciones no deberían trabajar por tener unos responsables con las características anteriores que sean capaces de desarrollar a sus equipos para que esto repercuta en un desempeño óptimo de la organización impactando así en la consecución de los objetivos de negocio?

Se nos llena la boca y siempre defendemos que la felicidad y el buen rendimiento del empleado deben ser las causas del beneficio y el desarrollo de la empresa. Si sabemos que en la base de todo ello se encuentra el tener un buen responsable, trabajemos entonces en crear y potenciar buenos líderes capaces de crear ilusión y rendimiento en sus equipos.

 

Me encantaría conocer tu experiencia ¿qué has aprendido de los jefes que has tenido? ¿cómo piensas que debería de ser el líder ideal? ¿tú cómo serías como responsable?

Ni Maya ni Azteca l

Ni Maya ni Azteca l

Tu mejor YO

Tu mejor YO

¿Os acordáis en el colegio cuando nos tocaba cambiar de ciclo y cambiaba todo o casi todo? ¡Qué nervios ese primer día! compañeros... Leer más...

¿Os acordáis en el colegio cuando nos tocaba cambiar de ciclo y cambiaba todo o casi todo? ¡Qué nervios ese primer día! compañeros... Leer más...

0 - José Hernández Sanz - 17 - 04 - 2020 - "

José Hernández Sanz

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17 - 04 - 2020

Las máximas autoridades económicas y financieras auguran una crisis peor que la de 2008 como consecuencia de la crítica (y triste) situación provocada por el COVID 19.

Frente a la misma, la legislación laboral española tiene ciertas medidas a adoptar con el fin de no agravar dicha posible crisis con la pérdida del empleo.

Estas son las posibles alternativas que, en base a reformas muy cuestionadas (véase la Reforma laboral de 2012) pueden adoptar las empresas para el mantenimiento del empleo:

• Redistribución de la Jornada Irregular: A falta de acuerdo,  la empresa puede organizar el 10% de la jornada anual de los trabajadores, reduciendo periodos poco productivos e incrementando esas horas en otros meses, tal y como establece el art. 34.2 del Estatuto de los Trabajadores.

• Movilidad Funcional y Geográfica: Se podrán asignar funciones tanto de superior o inferior categoría justificadamente, así como traslados temporales a centros de otra localidad permitiendo una reorganización a la empresa y ahorro de costes durante un periodo determinado (art. 39 y 40 ET).

• Ertes de Reducción de Jornada: Permite a empresas y trabajadores, durante un tiempo establecido, reducir jornada y salario proporcionalmente durante el tiempo que se acuerde o la causa por la que se alegó desaparezca.

• Excedencias voluntarias incentivadas: A través de pacto individual o negociación, la empresa puede ofrecer al empleado, siendo éste libre de aceptar o no, un periodo de excedencia con las siguientes cláusulas, que beneficien a ambas partes y que mejoren lo estipulado en el art. 46 del ET:
  • Garantía de incorporación al puesto
  • Incentivación económica

Por último, si las medidas anteriores no fueran suficientes, y si se demuestran las razones económicas, técnicas, organizativas o de producción, siempre podremos aplicar el art. 41 de Modificaciones Sustanciales de las Condiciones de Trabajo del ET, entre las que destacaría:

• Modificación de la Jornada, que le permite al empresario un margen más amplio para regular el tiempo de trabajo,  más allá  de lo que se establece en la  jornada irregular ( art. 34.2 ET ).
• Modificación de horarios y distribución del trabajo.
• Reducción salarial y modificación de sistemas de remuneración.

Sé que no será fácil salir de esta situación, pero creo sinceramente que si trabajamos todos unidos, empresarios y trabajadores, además de salir antes de esta crisis, estaremos contribuyendo a un cambio en nuestras vidas, ayudando a construir una sociedad más solidaria en la que estaremos orgullosos de pertenecer.

 

Me gustaría conocer las medidas que habéis adoptado en tu compañía ¿estás de acuerdo con mi análisis y reflexiones? ¿crees que tu compañía lo está gestionando de la mejor manera posible?

¡Gracias!

Medidas alternativas al despido

Medidas alternativas al despido

RRHH de «Ley»

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Las máximas autoridades económicas y financieras auguran una crisis peor que la de 2008 como consecuencia de la crítica (y triste) situación provocada... Leer más...

Las máximas autoridades económicas y financieras auguran una crisis peor que la de 2008 como consecuencia de la crítica (y triste) situación provocada... Leer más...

0 - Alberto Herrera - 17 - 04 - 2020 - "

Alberto Herrera

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17 - 04 - 2020

Es indudable que la aparición y expansión del COVID-19 y su irremediable cuarentena ha cambiado nuestra forma de concebir el mundo y ha puesto en stand by toda nuestra vida. Es curioso cómo hemos afrontado todos estos cambios, y la manera en que la creatividad se ha abierto paso para sobrellevar el aislamiento y el aburrimiento.

Resulta que las ARTES, esas asignaturas ‘maría’ que considerábamos menores, se han convertido en nuestra salvación.  La música, el dibujo, el cine, la escritura, la cocina, la costura… en definitiva, todo lo que hacemos con las manos (y con el corazón) de repente se han vuelto imprescindibles para nosotros, ya sea como consumidores o como ejecutores. Hemos parado, tenemos tiempo, podemos pensar, sentir y dejar salir toda esa creatividad que teníamos sepultada bajo la montaña del estrés del día a día.

Y es un hecho que las empresas no están actuando de manera diferente. Con la producción y el consumo prácticamente parados, es hora de focalizarse en la identidad e imagen de marca.

Estos son dos conceptos que suelen confundirse al estar muy ligados entre sí, e influyen directamente el uno en el otro:

• La imagen de marca es la impresión que tienen los consumidores sobre una empresa. Son los sentimientos y emociones que ésta genera en el público, y que no tienen por qué coincidir con su identidad.

• La identidad de marca, sin embargo, es el conjunto de elementos que caracterizan a una empresa a través del Branding. Está destinada a comunicar sus valores. No sólo para vender producto, sino para generar sensaciones, experiencias y emociones. El Branding crea un vínculo con el consumidor, empatiza con él y lo fideliza. Elementos como el logo, el color corporativo, el claim, la tipografía, el packaging, el tono de comunicación, las campañas publicitarias, las acciones de PR y un largo etcétera construyen la personalidad de la marca.

Durante esta crisis estamos viendo una variedad inmensa de maneras en las que las marcas están trabajando en su identidad, usando la creatividad para generar Brand Love y comunicar a los consumidores valores como solidaridad y responsabilidad. Un ejemplo muy sonado ha sido la iniciativa de Cruzcampo, Amstel y Heineken. Con #FuerzaBar han puesto en marcha un movimiento social en apoyo de los bares y restaurantes para poder afrontar las pérdidas por el parón del coronavirus y han aportado el equivalente a 15 millones de cañas (y por cierto, cómo nos gustan las cañas a los españoles :))

Algunas marcas como Coca-Cola, Audi o McDonald´s han decidido modificar su logotipo apelando a la responsabilidad de mantener una distancia mínima de seguridad.

Aunque otras han visto cómo cambiaban sus logos con motivo del coronavirus sin tener ellas nada que ver en el asunto. Valga el ejemplo del diseñador esloveno Jure Tovrljan, que ha adaptado, entre otros, los logotipos de Starbucks y Corona (Coronita en España) creando estas pequeñas maravillas:

Claramente, el diseño es un elemento primordial para la identidad e imagen de marca. Pero en esta cuarentena no sólo se utiliza el ingenio en el diseño para variar los logotipos, sino que puede ser de gran ayuda para protegernos directamente del virus, como con este desinfectante de manos creado por Pino Wang y Frank Chou, que va cambiando de color de rosa a azul cuando hemos llegado a los 30 segundos necesarios para su correcta utilización.

Estos son sólo unos pocos ejemplos de cómo la creatividad no sólo está siendo imprescindible para superar el confinamiento de manera individual en nuestras casas e impedir que nos volvamos locos de atar. Lo es también, indudablemente, para sobrellevar el parón económico al que nos ha llevado el “dichoso bicho”.

Por ello, ¡reivindiquemos y desarrollemos la creatividad! Y no exclusivamente cuando no tengamos otra cosa que hacer. Y demos, de esta manera, nuestro pequeño ‘aplauso desde el balcón’ a todos los seres creativos, sea cual sea su rama, ya que ellos también contribuyen en gran medida a superar los tiempos de crisis.

Dicho todo esto, convendría que estos esfuerzos y creatividad además de utilizarlos como reclamo y fidelización de nuestros consumidores y como la imagen que queremos proyectar a nivel social a toda la comunidad, desde las áreas de Recursos Humanos/Personas/Felicidad se tratara de hacer seriamente este mismo ejercicio porque, a riesgo de ser algo manido, si tus empleados no sienten pasión por tu marca, difícilmente conseguirás que tus clientes la sientan.

 

Y, siendo éste un blog de Recursos Humanos/Personas/Felicidad me encantaría saber ¿qué opinas sobre la creatividad, muchas veces, infravalorada competencia? ¿cómo piensas que podríamos trasladar ese sentimiento “Brand lover” para que nuestros empleados sintieran esa pasión por nuestra marca? ¿qué más ejemplos te parecen interesantes de mencionar?

Cómo conseguir «brand-lovers» o la Creatividad en tiempos de crisis

Cómo conseguir «brand-lovers» o la Creatividad en tiempos de crisis

Comunicación y MKT

Comunicación y MKT

Es indudable que la aparición y expansión del COVID-19 y su irremediable cuarentena ha cambiado nuestra forma de concebir el mundo y ha puesto en stand... Leer más...

Es indudable que la aparición y expansión del COVID-19 y su irremediable cuarentena ha cambiado nuestra forma de concebir el mundo y ha puesto en stand... Leer más...

0 - Paola Soriano - 17 - 04 - 2020 - "

Paola Soriano

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17 - 04 - 2020

En la actualidad, resulta una obviedad afirmar que los departamentos de Recursos Humanos – Personas – Felicidad (como prefieras) tienen la obligación, como cualquier otro, de centrarse en aquellas funciones que aporten un valor añadido a la compañía impactando directamente en la consecución de los objetivos de negocio.

La globalización, las nuevas tecnologías, la convivencia generacional y el incesante ritmo del mercado laboral hacen que las empresas deban transformarse y evolucionar hacia nuevas políticas internas que integren todos y cada uno de estos cambios de manera ágil y constante. Tenemos que ser conscientes de que estamos inmersos en una continua reinvención sin precedentes.

Es importante recordar que Recursos Humanos – Personas – Felicidad – etcétera, es un área estratégica dentro de la organización; es el nexo de unión entre los objetivos de la compañía y sus necesidades, así como de las necesidades y nuevas peticiones del personal que las integra.

Cualquier política o cambio a nivel de gestión empresarial para adaptarnos a los nuevos modelos de trabajo tecnológicos, hiperconectados, democráticos, ágiles, flexibles y adaptables impactan directamente en la productividad de nuestros colaboradores con el consiguiente impacto directo en nuestras cuentas de resultados.

¿Y cuáles son las iniciativas que actualmente están de moda y que deberían ser un “must” para cualquier área de Recursos Humanos/Personas/Felicidad etc.?

• Responsabilidad Social Corporativa
• Programas de desarrollo continuo y movilidad interna
• Búsqueda de la excelencia operativa del negocio
• Conciliación y flexibilidad
• Igualdad
• Negociación con nuevos partners
• Desarrollo local e internacional
• Employer branding, atracción y fidelización de talento
• Transformación digital de las organizaciones
• y un largo etcétera . . .

Para que nuestra función pueda hacer frente a estas líneas de una manera eficiente, ágil y eficaz es necesario descentralizar aquellas áreas que no representen el core de nuestro  negocio; dejarnos de ocupar de todo aquello que no impacta directamente en la productividad de nuestras personas, en el desempeño de nuestros equipos, en definitiva dejar de hacer lo que cualquier empleado considera un “must” como empleado.

Centrándonos en el ámbito de reclutamiento y selección, todos conocemos el uso de consultoras, ETT´s, outsourcing, headhunters que pueden gestionar volumen o perfiles a los que por especialización nuestras áreas internas no llegarían o errarían.

De esta manera, como comenzaba el artículo, podemos centrarnos en las funciones que realmente aportan valor al negocio e impactan directamente en la cuenta de resultados de la organización.

¿Pero, y si este servicio está dentro de tu compañía?

Yendo un paso más allá, en el ámbito de selección ante procesos de selección masivos y recurrentes de un mismo perfil (esto sucede por ejemplo en entornos productivos, redes de retail de grandes empresas, compañías de call center, etc.) la solución más eficiente y estratégica es lo que conocemos como in-plant.

In-plant, una persona u organización externa que funcione como partner directo dentro de tu propio área, viviendo tu mismo día a día, hablando tu idioma, implicado en los objetivos y adelantándose a las necesidades más operativas del negocio sin “ocupar” un “Head Count” de nuestro área de Recursos Humanos/Personas/Felicidad etc. para que ésta se pueda centrar en aportar valor a la compañía y en ser un aliado estratégico (un auténtico “Business Partner”)

Objetivamente, si lo medimos en tiempo:

¿Cuánto tiempo ocupa un proceso de selección de un perfil operativo a un área de selección interna?

• Descripción de puesto de trabajo : 30 minutos
• Seleccionar, contactar, publicar, negociar los portales de empleo: 30 minutos
• Cribado y reclutamiento: 500 minutos
• Selección de 10 mejores y 5 finalistas: 100 minutos.
• Convocatoria y selección de 5 finalistas: 450 minutos.
• Convocatoria y selección de dos candidatos finalistas: 120 minutos
• (Si solicitamos referencias, pruebas): 40 minutos
• Decisión final y comunicación de los perfiles no seleccionados: 50 minutos
• TOTAL: 1320 minutos; 22 horas

¿Cuánto tiempo ocupa un proceso de selección de un perfil operativo si lo externalizamos?

• Descripción de puesto de trabajo: 30 minutos
• Entrevista de 3 personas finalistas: 90 minutos
• Decisión final y comunicación a responsables: 30 minutos
• TOTAL: 140 minutos; 2.5 horas.
• AHORRO: 19,5 horas

A ese tiempo además del coste salarial del o de los trabajadores que realizan estas funciones hay que sumar los costes asociados de fuentes de reclutamiento, pruebas profesionales, psicotécnicas, de idiomas, prevención de riesgos entre otras…

Estamos hablando de un ahorro de costes de aproximadamente del 34%. Si a esto le sumas la posibilidad de contar, mediante in-plant, de partners aliados integrados en tu compañía y formados y comprometidos de acuerdo a tus necesidades y valores, conseguirás incrementar los ratios de productividad de tu departamento en cuanto a funciones “must” y conseguir un servicio global 100%  focalizado en los objetivos estratégicos de tu empresa.

 

¿Tú que opinas? ¿Recomendarías (o no) alguna empresa para externalizar esta clase de funciones?

¡Gracias por tus aportaciones!

¿Externalizar o no? He aquí la segunda cuestión.

¿Externalizar o no? He aquí la segunda cuestión.

Atracción y Selección

Atracción y Selección

En la actualidad, resulta una obviedad afirmar que los departamentos de Recursos Humanos – Personas – Felicidad (como prefieras) tienen la obligación, como... Leer más...

En la actualidad, resulta una obviedad afirmar que los departamentos de Recursos Humanos – Personas – Felicidad (como prefieras) tienen la obligación, como... Leer más...

0 - Andrea Tabuenca - 17 - 04 - 2020 - "

Andrea Tabuenca

"

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17 - 04 - 2020

La comunicación es uno de los fenómenos esenciales para las relaciones humanas. Me atrevería a afirmar, a riesgo de ser exagerado, que puede estar a la altura de necesidades elementales o vitales como respirar o comer. Incluso los animales tienen potentes sistemas de comunicación (es un aval de supervivencia).

Sin comunicación es imposible entender nuestra historia.

Partiendo de esta premisa, es evidente que el mundo de la empresa necesita de la comunicación para cumplir cualquier tipo de objetivo. Esto es algo asumido sin ningún género de dudas, y es por ello que la comunicación organizacional juega un papel relevante en todas las Compañías.

A todo ello conviene añadir, que estamos en un momento histórico desde el punto de vista del desarrollo de las nuevas tecnologías y como consecuencia de ello de la evolución de la forma de comunicar.

Es evidente que toda Empresa dispone de un amplio abanico de herramientas de comunicación. Está claro que en la elección de la más adecuada influyen múltiples factores de cara a inclinarse por la utilización de una u otra herramienta de comunicación. Ese nutrido abanico de posibilidades deja sin justificación a cualquier Compañía que se vea tentada de cargar la responsabilidad en la escasez de alternativas para lanzar cualquier tipo de mensaje o recoger un determinado “input” de sus colaboradores.

Partiendo de esa premisa se plantea una relación o breve catálogo de herramientas de comunicación para cualquier organización:

• Reuniones
• Newsletter
• Revista corporativa
• Circular
• Tablón de comunicación
• Intranet
• Red social o comunidad interna de la empresa
• Buzón de sugerencias
• Comida o desayuno corporativo
• Evento o acto empresarial
• Videoconferencia
• Manual del empleado
• Círculos de calidad
• Encuesta
• Canales más informales como Whatsapp (entre otros)

La comunicación siempre juega un papel muy importante, pero no deja de ser una herramienta, un vehículo para conseguir uno o varios objetivos.  Es conveniente detallar algunas de las barreras o retos que la comunicación organizacional debe tener en cuenta si quiere finalmente llegar a los objetivos pretendidos:

• Falta o ausencia de planificación estratégica
• Supuestos o hechos confusos
• Distorsión del contexto del mensaje y/o de la semántica
• Información expresada deficientemente
• Barreras de contexto internacional
• Pérdida de información por retención limitada
• Información con escucha limitada y la evaluación anticipada de la misma
• Comunicación de forma impersonal
• Desconfianza o temores en la comunicación
• Tiempo insuficiente ante los cambios
• Exceso de información
• Demás barreras en la comunicación

A pesar de ello, se pueden destacar una serie de objetivos que debiera contemplar cualquier plan de comunicación interna:

• Informar: los trabajadores tienen que estar al corriente de la misión de la empresa, de su filosofía, de sus valores, de la estrategia, etc. En definitiva, tienen que estar al corriente de lo que sucede dentro de la empresa en todo momento, en la medida que sea posible. En este sentido, la organización se tiene que mostrar transparente y no tiene que tener miedo a compartir lo que sabe o lo que ocurre. Proporcionar información reduce la incertidumbre y previene los rumores.
• Democratizar la comunicación: facilitar el diálogo entre la dirección y los trabajadores, el feedback de abajo hacia arriba, es fundamental para que las propuestas, las ideas y las dificultades circulen y se puedan tener siempre en cuenta. Escuchar a los equipos es fundamental para toda Organización.
• Potenciar la identidad y el sentimiento de pertenencia de los trabajadores a la Compañía para conseguir retener el talento. El equipo humano aumentará su eficacia y su eficiencia en la medida que se sienta parte del proyecto y su papel en la
• Organización sea valorado positivamente. Sólo así, estarán dispuestos a dar lo mejor de ellos mismos. Además, los equipos humanos son la cara visible de la empresa, con lo cual es imprescindible que se sientan identificados con la cultura de la organización para que puedan, así, transmitir adecuadamente sus valores.
• Implicar y motivar: involucrar a todos los miembros de la Organización, que todos se sientan partícipes del proyecto común y tengan espacio para hacer aportaciones y tomar decisiones. También, resaltar sus virtudes, hacerlos brillar en aquello que sean mejores. Si los trabajadores participan activamente en la planificación del proyecto y durante todo el proceso, se harán suyos los objetivos a alcanzar y dedicarán todas sus energías a ello.
• Innovar: buscar e implementar diferentes medios que permitan la comunicación, haciendo uso de nuevas estrategias y herramientas que vayan más allá de las tradicionales (por ejemplo: redes sociales internas, Newsletter, Wikis, tablón de anuncios, vídeos, jornadas, encuentros, etc.). Desde el uso de nuevas plataformas digitales hasta actividades más lúdicas: cada empresa deberá adaptarse a las opciones disponibles en cada momento e incorporarlas de acuerdo a sus necesidades. Y es importante no olvidar que tan valiosos son los espacios de comunicación formal, como los espacios de comunicación informal, los que nacen de la espontaneidad.
• Compartir los éxitos: hacer partícipes a los trabajadores de los logros conseguidos y de la buena marcha de la empresa aumentará su satisfacción y su implicación, ya que sentirán que el éxito es también suyo.

Tras este camino, es fácil entender que el concepto de comunicación no es sólo una herramienta de apoyo, sino que gracias a dicho concepto cualquier área o departamento de una Compañía puede evolucionar, optimizar recursos, ganar en eficiencia, reducir tiempos en sus proyectos, llegar a más personas y con mayor calidad… en definitiva, utilizado con inteligencia y gran sentido de la oportunidad se obtiene un importante avance ante cualquier objetivo que se haya planteado.

Como hemos visto, desde el punto de vista de la comunicación existe tal abanico de posibilidades y opciones que, dependiendo del mensaje que se quiera enviar, de los diferentes tipos de receptores y del tipo de “feedback” que se quiera recibir, puedes definir la herramienta más adecuada.

Otro aspecto a reseñar es que, conociendo los canales tradicionales de comunicación, se puede afirmar que siguen estando vigentes, pero además con el avance de las nuevas tecnologías encontramos novedosas fórmulas de transmitir información, directrices, o cualquier tipo de mensaje que en algún momento pueda interesar en una empresa, tanto de forma descendente, como ascendente, horizontal, etc.

Dada la fecha en la que escribo este “post”, marzo de 2020, es imposible evitar mencionar y relacionar todo ello con la crisis COVID19. Este es un escenario perfecto para poner a prueba el nivel de comunicación de Instituciones Internacionales, Gobiernos Estatales, Autonómicos, Locales, Organismos Públicos… y como no, a las Empresas. La comunicación va a ser uno de los factores relevantes durante estos días. La utilización adecuada de herramientas de comunicación, con los contenidos objetivos y más ajustados a la realidad, buscando el momento adecuado para su lanzamiento y seleccionando los receptores apropiados será determinante para ayudar y evitar consecuencias económicas que pueden resultar devastadoras y definitivas para muchas Compañías. Sólo queda desear que se tomen las decisiones más acertadas a todos los niveles y se comuniquen de la mejor forma posible; nos jugamos mucho.

¿Y tú qué estrategia de comunicación piensas que es la idónea?

Me encantaría conocer las buenas y/o malas experiencias en cuanto a comunicación organizativa que hayas vivido

Comunicación y empresa

Comunicación y empresa

Comunicación y MKT

Comunicación y MKT

La comunicación es uno de los fenómenos esenciales para las relaciones humanas. Me atrevería a afirmar, a riesgo de ser exagerado, que puede estar a la altura... Leer más...

La comunicación es uno de los fenómenos esenciales para las relaciones humanas. Me atrevería a afirmar, a riesgo de ser exagerado, que puede estar a la altura... Leer más...

0 - Javier Pernas González - 17 - 04 - 2020 - "

Javier Pernas González

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17 - 04 - 2020

Qué hacer cuando trabajas para progresar profesionalmente y cuando surge la oportunidad ¡boom! te encuentras con un jefe incompetente.

Partamos de la base de que todos deseamos tener un jefe que nos inspire.

Todos deseamos trabajar para un buen manager, alguien que nos inspire respeto, admiración y de quien aprender. Pero ¿qué pasa si eres más competente que él o con mayores habilidades? ¿deberías rebelarte contra la situación o resignarte y mantener la cabeza baja? ¿qué pasa si la decisión ha sido impulsada por la dirección o por la propia Área de Recursos Humanos / Personas / Felicidad? ¿deberías intentar “robarle su corona” o ayudarle a mejorar a tu costa?

No hace mucho me decía una persona: «cada uno, tarde o temprano, está en la posición que merece». Pues bien, siento decirte que no siempre es así. Las empresas no son perfectas, las personas tampoco,  por tanto se toman decisiones imperfectas. En consecuencia, no todas las personas que ocupan posiciones y responsabilidades en una compañía son las más adecuadas de acuerdo a su perfil profesional y a sus capacidades.

Nunca olvidaré una frase que aprendí valorando los puestos de una empresa junto a un consultor del que aprendí mucho y que me decía, «recuerda que estamos valorando el nicho y no el bicho» haciendo referencia a que a veces el puesto es más grande que la persona que lo ocupa y otras veces lo contrario, sobre todo cuando valoramos puestos unipersonales o con muy pocos ocupantes.

Después de muchos años trabajando en el área de Organización y Compensación, observo como año tras año sigue apareciendo en las principales encuestas de mercado dos aspectos que conforman dos caras de una misma moneda. De un lado, la relación con tu superior es uno de los aspectos no salariales mejor valorados, por encima de otros elementos salariales y beneficios, cuando preguntamos por elementos de conforman el “salario emocional”. Por otro lado, también vemos que la relación del empleado con su superior es otro de los motivos que más impulsan a las personas a buscar otro empleo. Según una encuesta del año 2018 del portal de empleo www.monster.com el 76% de los encuestados dice tener un jefe tóxico y sólo el 19% describe a su jefe como “mentor”. Mientras las encuestas mantengan estos porcentajes, algo no estamos haciendo bien desde el área de personas. ¿Debemos replantearnos nuestras formas de gestionar el talento? ¿conocemos qué tipo de managers tenemos en nuestra organización? ¿cómo podemos influir desde el área de personas en la toma decisiones en un proceso tan crítico como es la selección de nuestros managers? Mientras las estadísticas arrojen estos datos, tenemos mucho por delante.

El 76% de los encuestados dice tener un jefe tóxico (monster.com, 2018)

En cualquier caso, son cuestiones para tratar en otro artículo. Lo que sí expondré a continuación son reflexiones previas que uno debe hacerse si se encuentra ante un jefe incompetente o cuando no eres elegido para esa posición natural para la que te has preparado. Lo que encontrarás a continuación no pretenden ser consejos (cada situación y cada vivencia es única) pero sí espero que te ayude a elegir y reflexionar sobre el camino que tú decidas emprender para gestionar esta situación:

• Reflexiona sobre ti mismo, tu desempeño, tus competencias, tu preparación, tu marca personal, tus logros. Sé honesto contigo mismo. Antes de declarar a tu jefe como un incompetente, observa de cerca lo que realmente está sucediendo. Pregúntate si realmente estás más capacitado o si es posible que sólo lo estés en determinadas competencias pero no para otras que requiere la posición que él ocupa.  A puestos de mayor responsabilidad, damos más valor a habilidades como el liderazgo o la gestión de equipos, por encima de las competencias más técnicas, por ejemplo. Identifica de cerca las habilidades que tienes y de las que carece tu jefe. Al final lo que importa es el conjunto de todas ellas en esa posición que él ocupa. Pregunta a tus colegas de confianza, qué valoración tienen ellos de ti. Si después de reflexionar sobre la situación, llegas a la conclusión de que en realidad estás más capacitado, eres más competente y desarrollarías mejor la función que él ocupa, piensa dos veces antes de hablar con alguien al respecto. Es tentador exponer la situación a la dirección o al siguiente nivel jerárquico de tu compañía, o tratar de demostrar que tú debes ocupar esa posición, pero esto rara vez funciona. Si decides entrar directamente en ese conflicto, piensa que la dirección suele ser partícipe de la decisión. Es posible que desees desahogarte con uno o dos colegas de confianza, pero ten cuidado, si tu jefe siente que eres crítico con él, vuestra relación podría darse por terminada. Muchas personas en esta situación cometen el error de comentar con los demás la incompetencia de su jefe, tienes que ser respetuoso. Si hablas mal de tu superior, se reflejará mal en ti. La gente sentirá que hablas también mal de ellos de la misma manera. Tampoco descargues tu ira sobre tu jefe, enójate con las personas que lo pusieron ahí, o las personas que hicieron que tú no ocuparas esa posición.
• Concéntrate en hacer un buen trabajo, la realidad es la que es, por ahora, no entres en el bucle de la queja y la injusticia. Concéntrate en tus responsabilidades, haz tu trabajo mejor que nunca y asegúrate de que la gente lo entienda, dale valor a tu trabajo y a tus logros. Tienes que encontrar un propósito superior, fuera de la lucha interpersonal con tu jefe, sé inteligente. Haz lo que sea mejor para la empresa. La vida es injusta pero ¿realmente quieres empeorar esta situación? no puedes dejar que esta frustración te desmotive y te empuje a un rendimiento inferior. Recuerda, es más fácil brillar cuando las estrellas que te rodean son mediocres. Aprovecha esta oportunidad para destacar y ser visto por el equipo de gestión como ese empleado que desempeña bien su trabajo a pesar de tener un jefe incompetente. No hace falta que hables del tema, como si otras personas de la oficina no supieran la situación, ¡claro que lo saben!. Demuestra que lo estás tomando profesionalmente y que puedes prosperar en cualquier lugar, independientemente de dónde te encuentres. En la feroz guerra contra el talento de hoy, la mayoría de las organizaciones lucharán para evitar que sus estrellas de rock se vayan, así que… ¡sigue bailando incluso si odias la música!. Tarde o temprano los jefes malos eventualmente se van, son despedidos o movidos a otro lugar. La mayoría de las veces por suerte, sólo es cuestión de tiempo y paciencia que finalmente tu situación cambie.
• Ayuda a tu jefe pero no cubras su incompetencia. Este aspecto es difícil de gestionar, se supone que uno debe ayudar a su jefe, “su éxito será el tuyo” y al compensar sus debilidades, siempre seremos mejor valorados, así como siendo generosos con nuestro superior. Pero no es fácil compaginar este aspecto con cumplir o cubrir lo que se supone que son sus responsabilidades y no las tuyas o tener que encubrir los errores de tu jefe. Debemos hacer bien nuestro trabajo y hacer lo que nuestro jefe nos pida, pero si tu trabajo se está utilizando para cubrir serias deficiencias, debes comunicárselo a tus superiores, al área de Recursos Humanos / Personas / Felicidad o encontrar aliados que puedan ayudarte ante esta situación.
• Aprende de otras personas. Si no puedes aprender de tu jefe, «amplía tu red», sé voluntario para proyectos que te permitan interactuar con otras personas de mayor nivel. Sé explícito, pide abiertamente la participación por medio de tus contactos internos.

Espero que estas cuatro reflexiones te ayuden a afrontar esta situación y recuerda:

• que tu frustración y tu enfado sean tus fortalezas para afrontar este periodo
• no dejes de creer en ti mismo, sé positivo
• sé paciente, antes de tomar cualquier decisión dentro de la compañía o si bien decides que es el momento de marcharte, ponlo todo en perspectiva: ¿quieres abandonar la compañía o abandonar a tu jefe?
• y sobre todo. . . nunca dejes de aprender de la oportunidad de tener un mal jefe
• y sobre todo. . . aprende a ser el mejor jefe

 

Me encantaría y me ayudaría mucho que me contaras si te has visto o estás actualmente en esta situación y cómo lo has resuelto o lo estás gestionando

¡Muchas gracias por compartir tu experiencia!

Tener un mal jefe

Tener un mal jefe

Tu mejor YO

Tu mejor YO

Qué hacer cuando trabajas para progresar profesionalmente y cuando surge la oportunidad ¡boom! te encuentras con un jefe incompetente. Partamos de la base de que... Leer más...

Qué hacer cuando trabajas para progresar profesionalmente y cuando surge la oportunidad ¡boom! te encuentras con un jefe incompetente. Partamos de la base de que... Leer más...

0 - Luis Vierna Grosso - 17 - 04 - 2020 - "

Luis Vierna Grosso

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17 - 04 - 2020

Ayer hablando con un colega de profesión me sorprendí al ser consciente de que me estaba dando grandes consejos.

Compartió conmigo muy buenas experiencias para que pudiera aplicar en mi organización durante la crisis y yo le aporté mi visión de lo que podía ir haciendo para que su empresa comenzara a prepararse para la salida y recuperación de la misma. ¿Cuántas veces sucede esto a lo largo del año y no le damos importancia alguna? ¿por qué ahora debería ser diferente y deberíamos escuchar con plena atención todos los puntos de vista y consejos que nos lleguen?

Una semana antes de iniciarse esta crisis y comenzar el confinamiento, en mi compañía lanzábamos una iniciativa desde el área de Recursos Humanos / Personas / Felicidad a nivel mundial, no muy novedosa pero que bien gestionada resulta altamente impactante en la motivación de los empleados, en los resultados de la compañía y en el cashflow de la misma vía, sobre todo, de ahorros.

La idea, independientemente de la logística y de cómo lo lleves a cabo, consiste en ESCUCHAR A LOS EMPLEADOS. En este sentido soy de la creencia de que esto no debería ser un proyecto temporal con fecha de inicio y fecha de fin, sino una forma de ser, de gestionar y de sentir de la compañía. Estoy convencida de que esta práctica, y más aún en tiempos de crisis, puede significar la subsistencia o no de muchas empresas. Sabemos además que la filosofía de grandes empresas, como por ejemplo Google, crecen y evolucionan nutriéndose y aprovechando las ventajas que esto supone, ¡ojo! repito la fórmula: ESCUCHAR A LOS EMPLEADOS.

Básicamente porque son nuestros empleados los que están en contacto directo con las fuentes de ingreso de la compañía, con el negocio, con la operación, los que saben cómo funciona el mercado, los que conocen la operativa y los que pueden proponer y poner en práctica optimizaciones en su día a día.

Sin haber descubierto la penicilina, ya que desde las áreas de Recursos Humanos / Personas / Felicidad esta práctica la llevamos fomentando, publicitando y lanzando en forma de iniciativas desde hace unos 60 años ¿por qué en los momentos de crisis, momentos en los que necesitamos más visión de negocio tanto para mantenernos como para prepararnos hacia la recuperación, esto ya no es importante y obramos en sentido contrario?

Es más absurdo todavía si pensamos en las tendencias de moda, en las famosas metodologías Ágiles, el Lean, el Kaizen, el Scrum, el XP, el Kanban, los sprints, etcétera, que requieren contar con la experiencia de los trabajadores base y con el conocimiento en profundidad de los procesos que lleva a cabo el área sobre la que estemos actuando.

No somos conscientes de que podríamos estar aprovechando estos momentos para redefinir, para crear, para preparar nuestra organización y volver con más fuerza contando con la experiencia y conocimientos de gestión y mejora de nuestros empleados. Será surrealista el momento en el que de vuelta a la normalidad, hayamos recortado la capacidad económica y la presencia de nuestros empleados y sigamos contratando los servicios de los gurús de estas “nuevas” corrientes que en la mayoría de los casos nos sirven para conocer ideas que en algún momento ya nos las habían trasladado nuestros empleados; de hecho, normalmente vienen de aplicar el sentido común (el menos común de los sentidos). Una vez más, estamos en modo supervivencia on.

¿Qué es lo preocupante actualmente? que salvo en los casos cuya actividad se haya definido como esencial, en el resto de compañías grandes, medianas y pequeñas, lo que ha venido asociado al cese de actividad han sido lógicamente medidas de reducción de costes de la operación, con lo que, esas personas que tienen el conocimiento y la experiencia diaria de cómo mejorar y “capear” los temporales ya vividos están siendo raramente tenidas en cuenta y escuchadas como fuentes de inspiración para afrontar esta crisis.

Ell@s son las mejores herramientas que tenemos

Dando un paso más (el primero por supuesto debe ser: ESCUCHAR A NUESTROS EMPLEADOS) hoy se me ocurría la posibilidad de crear un movimiento de ayuda desinteresada a las empresas grandes, medianas, pequeñas, no sólo escuchar a los trabajadores propios sino escuchar a otros trabajadores y clientes; dándole una vuelta más, para las áreas de Recursos Humanos / Personas / Felicidad sería como un «macroescaparate» de talento.

Compartir mejores prácticas e iniciativas de mejora por el único hecho de ayudarnos. Quizás, también nos demos cuenta con ello, que muchas veces no hace falta invertir grandes sumas de dinero para optimizar un proceso y que tan sólo es necesario escuchar activamente, ver el problema desde otra perspectiva. De esta manera estaremos ayudando además a que, empresas que no dispongan de recursos o que acaben de comenzar, se beneficien de nuestras ideas y experiencias.

Existen muchas experiencias en este sentido: de áreas específicas, asociaciones de Directivos, sectoriales, intersectoriales, profesionales, de mejora continua, círculos de calidad, que se reúnen regularmente, organizan workshops y trabajan en pos de conseguir avances de cada área en cuestión.

Esta crisis debería hacer que por fin evolucionásemos, que se nos dejara de llenar la boca de teorías y conceptos técnicos y que comenzásemos a vivir y aplicar de manera práctica las nuevas tendencias de gestión.

Estamos en una era en la que las personas están en el centro de la estrategia y somos más socialmente responsables que nunca y ni siquiera nos paramos a escuchar a nuestros equipos… ¿por qué no ir más allá? ¿por qué no ayudar a otros trabajadores y a otras empresas por el simple hecho de que puedan mejorar y aprovechar lo que otros ya están haciendo bien? quizás así, si vemos cómo otros utilizan el talento de los nuestros y consiguen mejores resultados, nuestras empresas comiencen realmente a escuchar.

Tenemos los medios, la tecnología, las ganas y la necesidad de mejorar, en este sentido la gran duda que me planteo es: ¿por qué no existe ya?

 

Me encantaría saber qué opinas al respecto ¿consideras que sería una iniciativa útil tener un medio global para compartir buenas prácticas y experiencias con personas y empresas que tengan similares actividades e intereses? ¿cómo lo plantearías?

Y lo que es más importante: ¿te sientes escuchado en tu trabajo?

"#Por_Qué_No: porque no me escuchas."

"#Por_Qué_No: porque no me escuchas."

Misión RRHH

Misión RRHH

Ayer hablando con un colega de profesión me sorprendí al ser consciente de que me estaba dando grandes consejos. Compartió conmigo muy buenas experiencias... Leer más...

Ayer hablando con un colega de profesión me sorprendí al ser consciente de que me estaba dando grandes consejos. Compartió conmigo muy buenas experiencias... Leer más...

0 - María Langa - 15 - 04 - 2020 - "

María Langa

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15 - 04 - 2020

Estamos inmersos en un proceso sin precedentes donde las compañías han tenido que paralizar su actividad o, en el mejor de los casos, reducirla drásticamente. Para asegurar su continuidad, la mayoría de ellas y según el modelo local de cada país, se han acogido a fórmulas que permiten la suspensión temporal total de la relación laboral con sus empleados o bien la reducción de parte de la jornada contratada. En España, en estos días, cualquier persona conoce el acrónimo ERTE.

Pero la cuestión es ¿qué criterios ha seguido tu compañía para tomar en tan pocos días una decisión de tanta trascendencia tanto para sus empleados como para la continuidad de la misma? ¿cuál ha sido el papel del área de personas? ¿hemos acudido a ellos para cumplir todos los requisitos laborales y administrativos? y como reflexión que veremos más adelante, coge aire: ¿hemos demandado de las áreas de Recursos Humanos/Personas/Felicidad un análisis de la estructura organizativa para ser capaces de discriminar qué departamentos, roles, puestos, proyectos y actividades ven minimizada su actividad y en función de ese análisis tomar decisiones sobre qué porcentaje de jornada debemos reducir a cada empleado?

Podríamos decir, y creo que no nos equivocaríamos, que la mayoría de las empresas han buscado en el área de personas (con o sin asesoramiento externo) que sean los garantes del cumplimiento de los requisitos legales. No demasiadas compañías, y menos aún en época de crisis, han sabido ver al departamento de Recursos Humanos como un área estratégica que puede ofrecerles un análisis estructural de su plantilla planteando opciones óptimas que vinculen la actividad productiva de la organización con la eficiencia de su plantilla. Y ¡ojo!: todo ello bajo criterios objetivos.

En estos días he podido conocer qué decisiones han tomado grandes compañías en España. Muchas de estas decisiones se comunican no sólo internamente sino en los medios de comunicación por el impacto y la trascendencia de las mismas. Tenemos decisiones “salomónicas” de todos los colores, empresas que suspenden la relación laboral a la totalidad de sus empleados, con porcentajes homogéneos ya sean del 100% de su jornada o parte de la misma, pudiendo compensar la merma del poder adquisitivo según sus estimaciones productivas, financieras, compromiso con sus empleados, imagen exterior, etc. Otras han optado por tomar las decisiones en función de quién eres, qué poder tienes, qué nivel de “ruido” puedes generar y como consecuencia de todo ello han resultado decisiones difíciles de defender y más aún de comunicar, generando inseguridad y falta de transparencia y objetividad en el total de la compañía,  y más aún en los que reciben esas medidas.

La casuística es muy variada, incluso tenemos ejemplos de empresas que han decidido no aplicar ninguna medida sobre sus empleados y asumir el coste de tener suspendida su actividad.

No obstante, valga esta reflexión para todas aquellas empresas que, han aplicado medidas a sus empleados y, han tenido en cuenta entre sus criterios qué puestos son necesarios y cuáles no con independencia de la personas que los ocupan.

No es cuestionable que esta situación será infinitamente más fácil de gestionar para aquellas empresas que consideran la gestión de su estructura organizativa un “componente esencial y estratégico” para el buen funcionamiento de su negocio. Cualquier directivo cuando le preguntas por este aspecto, te hablará del organigrama de su compañía, será capaz de describirte de forma genérica las áreas, los departamentos, incluso podrá enseñarte una presentación del mismo. Ya no tantos podrán mostrarte alguna aplicación de las que existen en el mercado, donde puedes ver el organigrama y algún “extraterrestre”, te dirá que además la usan en combinación con KPI´s de negocio para calcular ratios de dimensionamiento. Si trabajas en el área de Personas, y especialmente en organización, seguro que ahora estás asintiendo con la cabeza y esbozando una leve sonrisa.

Hay un dicho en arquitectura que dice «la forma sigue a la función». Dicho de otra manera, el diseño de algo debe apoyar su propósito. Basta con observar la naturaleza. El guepardo tiene una estructura corporal diseñada para alcanzar una velocidad por encima de la de sus presas, la jirafa evolucionó para alimentarse de los brotes más altos de los árboles.

En un buen diseño todo está estructurado de tal manera que le permite cumplir su propósito de forma eficaz. Todas sus partes son, y se colocan exactamente donde deberían estar para el propósito previsto. Al igual que en el mundo animal, la organización es un sistema adaptativo complejo. Si la organización tiene un diseño defectuoso simplemente no funcionará bien. La estructura debe ser y debe evolucionar de tal forma que apoye y se adapte a la estrategia de negocio.

Lo que realmente le da a una organización su «forma» y controla su desempeño son tres variables:

1. Las funciones que realiza: como el conjunto de tareas y actividades centrales en las que debe participar para lograr los objetivos estratégicos (ventas, servicio al cliente, marketing, personas, etcétera)
2. La ubicación y peso de cada función: entendiéndolo como el lugar que ocupa en la estructura organizativa y cómo interactúa con otras funciones. ¿Es función operativa,  soporte, generadora de ingresos, estratégica?
3. La autoridad de cada función: o lo que es lo mismo, la capacidad de cada función definida para tomar decisiones y el margen de libertad con el que cuenta para realizar sus actividades.

Una estructura organizativa sólida hará que sea indiscutiblemente claro, qué área o departamento es responsable de cada función, qué puestos intervienen y en última instancia, qué personas. Además, el diseño debe ser compatible con la estrategia comercial actual, permitir que la organización se adapte a las condiciones cambiantes del mercado y las necesidades del cliente a lo largo del tiempo.

Dicho esto, cuántas veces hemos oído frases como “el éxito de la organización radica en su adaptación al cambio” o “el eje de la organización debe ser el cliente” pero contradictoriamente  la mayoría de empresas invierten poco (o nada) en el análisis, desarrollo y evolución de su estructura organizativa. Es cierto que en compañías vinculadas a la fabricación o transformación de productos o en las áreas de producción, sí que cuentan con profesionales normalmente vinculados al área de ingeniería, dedicados a la eficiencia organizativa, análisis de procesos, calidad, etcétera. Pero fuera de este ámbito y cuando debiera ser responsabilidad del área de personas, son pocos los profesionales que lideren esta función.

Es cierto que no es tarea fácil. ¿Qué directivo no quiere ser “dueño y creador” de su propia estructura? ¿qué empresa que conozcamos no adapta muchas veces su estructura a las personas que tiene en su equipo? ¿cuántas veces, cuando todo va bien, vemos “engordar” nuestras estructuras como muestra de poder, aunque eso suponga solapamiento de funciones o aumento en los niveles jerárquicos sin justificación? ¿cuántas veces si no existe el puesto, me lo “invento” para alguien y no pasa nada?

Para que todo esto no pase, es necesario que el área de personas lidere, mantenga y evolucione dos aspectos básicos: la estructura organizativa y la organización de procesos. El primero determina quién tiene que hacer qué y el segundo describe el cuándo, el dónde y el cómo de esas actividades. Esto requiere la dedicación y la colaboración de toda una organización y lo que es más difícil, requiere ser liderado por profesionales que sean capaces de identificar las funciones que deben realizarse.

Tendremos que elegir una estructura que apoye a la estrategia, agregando luego los roles, las jerarquías y por último identificando a las personas, nunca al revés.

¿Entonces cuál sería la estructura ideal de una compañía? ¿una estructura jerárquica, horizontal, divisional, matricial, híbrida, por producto, por cliente, por canal? La respuesta será objeto de otro artículo, pues son muchos los elementos que intervienen. No obstante, lo que sí debemos reflexionar seriamente es, cuántas empresas a la hora de suspender o reducir la actividad de su plantilla, obligados por el estado de alarma, han tenido un asesoramiento reflexionado, profesional, objetivo y estratégico desde el área de personas, fundamentado en el conocimiento profundo de la estructura organizativa y de sus procesos. Si esto no ha sido así, tenemos que incluirlo en nuestros objetivos a desarrollar como área estratégica a la que aspiramos ser.

Personalmente, considero que no hemos logrado que las compañías presten la atención necesaria a este aspecto. No hemos sido capaces de trasladar las consecuencias que tanto a nivel de costes como de eficiencia, comunicación, velocidad de adaptación, motivación y compromiso de los empleados, imagen de la compañía, y un largo etcétera, supone no tener una buena alineación de la estructura con la estrategia de la compañía.

Ante la situación de “parálisis” de casi todo el tejido empresarial y la posterior puesta en marcha progresiva de la actividad ¿hemos tomado las decisiones sobre las personas bajo criterios de eficiencia y eficacia organizativa pensando en el corto y el medio plazo? Cuando retomemos progresivamente nuestra actividad: ¿qué papel jugará la estructura organizativa como criterio de referencia en el conjunto de actividades que debemos ir retomando de manera progresiva y alineada con la generación de negocio?

Soy de la opinión de que, incluso para el mejor de los profesionales, puede ser muy difícil desarrollar su trabajo dentro de una estructura obsoleta o disfuncional. Un buen equipo solo puede ser tan efectivo como la estructura que lo respalda. 

Me gustaría conocer tu experiencia ¿qué medidas laborales ha tomado tu compañía ante la disminución o suspensión de su actividad? ¿con qué criterios? ¿qué tipo de estructura organizacional tiene tu compañía? ¿qué papel juega el Área de Recursos Humanos / Personas / Felicidad en su evolución?

La importancia de la estructura organizativa en tiempos de crisis

La importancia de la estructura organizativa en tiempos de crisis

Misión RRHH

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Estamos inmersos en un proceso sin precedentes donde las compañías han tenido que paralizar su actividad o, en el mejor de los casos, reducirla... Leer más...

Estamos inmersos en un proceso sin precedentes donde las compañías han tenido que paralizar su actividad o, en el mejor de los casos, reducirla... Leer más...

0 - Luis Vierna Grosso - 13 - 04 - 2020 - "

Luis Vierna Grosso

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13 - 04 - 2020

A veces nos equivocamos . . .

Somos humanos y gestionamos humanos, gestionamos el lado más objetivo y racional de las personas pero también su parte (y la nuestra) más emocional.

El gran problema que tenemos cuando nuestras áreas de Recursos Humanos / Personas / Felicidad se equivocan es que además de impactar negativamente en la vida de alguien o de muchos, la percepción de nuestra integridad queda marcada.

¿Y en qué resulta un área como la nuestra percibida como un área no íntegra ni transparente? Dependiendo del tipo de organización, de la presencia e importancia estratégica o no de las áreas de Recursos Humanos / Personas / Felicidad, del peso de las mismas en la toma de decisiones en cuanto a las personas que integran la compañía, esta percepción de falta de honradez se traduce en un sentimiento global de desprotección, inestabilidad, falta de estrategia y con ello un despliegue de cultura insana y ruptura de valores.

Nuestra función debe ser siempre ejemplo para las personas que forman parte de nuestra organización, debemos ser estandarte de los valores que la definen.

Debemos ser íntegros, objetivos y transparentes siempre, sin excepciones, y más aún si cabe cuando tomamos decisiones en cuanto a: selección, promoción, incremento salarial, democión, despidos, etc. Si bien es cierto que independientemente de que en la mayoría de las ocasiones se haga de manera objetiva, muchas veces no se percibe como tal.

La anterior desconfianza, lo hagamos de manera objetiva o no, normalmente viene dada por:

• Cuando seleccionas a alguien, muchas personas se han quedado fuera
• Cuando promocionas o democionas a alguien, hay personas que no han sido promocionadas o democionadas
• Cuando incrementas un salario, hay personas que no reciben ese incremento
• Cuando despides a alguien, hay personas que no han sido despedidas

Para minimizar los efectos negativos a los que nos exponemos cuando se nos asocia con un área carente de criterio, decisión o conocimiento de negocio, hay fórmulas muy sencillas que cualquier área de Recursos Humanos / Personas / Felicidad debería seguir:

• Conocer perfectamente tu negocio, los resultados y los objetivos de la compañía y a las personas sobre las que se va a tomar alguna decisión
• Transparencia en la comunicación, explica siempre los criterios objetivos que han llevado a una u otra decisión a las personas que puedan estar involucradas
• No permitamos que otras áreas adquieran nuestro rol sin contar con nuestro criterio, podemos tener en cuenta su visión desde su conocimiento del día a día pero nunca dejar todo el peso de nuestra función sobre ellas. Al igual que un área de Recursos Humanos no decide si expandir el negocio a LATAM, o desarrollar un CRM Comercial, el área de Expansión o Comercial deberá contar con nuestro know how para definir su estructura o realizar incrementos salariales. De esta manera, además de asegurar la equidad interna y una estructura coherente con el resto de la organización, nuestros colaboradores no sentirán su presente y futuro en función de subjetividades y roles de poder
• No consintamos las excepciones: las políticas, y sobre todo las de Recursos Humanos, se trate de quien se trate, hay que cumplirlas. Antes de hacer una excepción, debemos plantearnos el por qué y si no podemos tomar otra decisión que encaje en política y no cree desigualdades
• Aunque en muchas situaciones es complicado, debemos ser transparentes con nuestros interlocutores con independencia de la posición que ocupen, debemos ser la guía entre los objetivos de la compañía y las necesidades de las personas que la integran para conseguirlos. Tenemos sistemas, herramientas, datos para tomar las mejores decisiones.

Tenemos que tener en cuenta que todas nuestras acciones, sean positivas o negativas, de carácter individual o colectivo, afectan al conjunto de la compañía a través de la cultura que generan y potencian y esta cultura asegurará o no la viabilidad y futuro de la organización.

Lo anterior se consigue cuando el área de Recursos Humanos/Personas/Felicidad etc. es profesional e independiente. Cuando forma parte del Comité de Dirección de la compañía y adquiere desde el CEO, la misma importancia que el área Financiera o de Operaciones, el mismo nivel de reporte y el mismo peso desde su función en la toma de decisiones de la estrategia de la compañía.

Cuando esto no sucede, se desemboca en compañías y culturas disfuncionales que cada día,  por su falta de integridad, estrategia y profesionalidad, tienen menos cabida en un mundo actual de perfiles muy preparados, íntegros y exigentes.

Ahora me encantaría conocer tu experiencia como profesional de nuestra área o como persona que nos sufre ¿cómo piensas que deberían ser las áreas de Recursos Humanos / Personas / Felicidad?

Recursos Humanos ¿íntegros y transparentes?

Recursos Humanos ¿íntegros y transparentes?

Misión RRHH

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A veces nos equivocamos . . . Somos humanos y gestionamos humanos, gestionamos el lado más objetivo y racional de las personas pero también su parte (y la nuestra)... Leer más...

A veces nos equivocamos . . . Somos humanos y gestionamos humanos, gestionamos el lado más objetivo y racional de las personas pero también su parte (y la nuestra)... Leer más...

0 - María Langa - 13 - 04 - 2020 - "

María Langa

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13 - 04 - 2020

Sería una gran pena comprobar que, si lanzáramos esta pregunta entre los mismos profesionales del ámbito de los Recursos Humanos, serían muy pocos los que responderían de forma correcta.

¿Por qué una palabra que tanto se utiliza, es en el fondo tan desconocida? ¿Por qué a veces es empleada de forma banal y trivial, y no es respetada como se merece?

Desde mi punto de vista, el que este término esté en boca de todos y se emplee en variados contextos, no le hace ningún favor. El que este vocablo sea utilizado para designar todo tipo de actividades, por asesores en programas de televisión etcétera ha provocado una gran confusión.

Por desgracia, el Coaching se ha desprestigiado últimamente en las empresas debido en buena medida a lo comentado anteriormente y a lo que Jose Mª Buceta denomina (en su libro “Psicología del Coaching: ¡Basta ya de Cuentos Chinos!”) “estafadores emocionales” (a esos individuos que juegan con las personas, describiéndoles el coaching como la panacea a todos sus males).

En mi opinión, esa desvalorización también tiene su origen en la existencia de personas que se autodenominan Coaches y que ni siquiera pasan la ITV mental mínima (utilizando la expresión del primer autor que en España escribió un libro sobre Coaching: Javier Cantera).

A veces, dicho desprestigio, también procede, desde mi punto de vista, de una mala utilización de esta herramienta, al no respetarse la libertad y confidencialidad del coachee por parte de algunos departamentos de RRHH que obligan a sus directivos a formar parte de estos procesos de desarrollo, sin una voluntad plena.

Lo lamentable de todo esto es que, como en otras ocasiones, están pagando justos por pecadores.

La clave del Coaching (como afirma Isabel Aranda en su libro “Psicología para Coaches”) consiste en acompañar a una persona, a que ella misma encuentre las respuestas que necesita, para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto el enfoque del Coaching es Constructivista, ya que concebimos a los seres humanos como individuos en continuo desarrollo y crecimiento. Serán las preguntas poderosas que le formule su coach, las que harán reflexionar al coachee y ampliar su mirada para, en base a eso, proponerse su propio plan de acción, pues no hay nada que nos comprometa e implique más que ser nosotros mismos los que nos planteemos “qué hacer y cómo hacerlo” para conseguir nuestros retos.

El Coaching no es terapia, es una metodología que se utiliza con personas sanas y tampoco consiste en dar consejos. Si realmente hay algo, que identifica y diferencia esta metodología de otras, es la neutralidad y no directividad del coach, que no aporta a su coachee en su proceso de desarrollo, ni su perspectiva, ni sus propias soluciones.

Creo firmemente que la herramienta del Coaching cuenta con un gran poder para transformar a las personas cuando es bien utilizada y por buenos profesionales.

Es responsabilidad de los que llevamos a cabo procesos de coaching prepararnos sobre todo en habilidades interpersonales (escucha activa, empatía, madurez emocional, respeto, etc) y fomentar nuestro propio crecimiento personal, ya que no es profesional trabajar con los demás si previamente no nos hemos trabajado a nosotros mismos.

 

Me encantaría conocer tu opinión sobre el Coaching ¿conoces algún Coach que recomendarías?

¿Sabemos realmente el significado de la palabra Coaching?

¿Sabemos realmente el significado de la palabra Coaching?

Atracción y Selección

Atracción y Selección

Sería una gran pena comprobar que, si lanzáramos esta pregunta entre los mismos profesionales del ámbito de los Recursos Humanos, serían muy pocos los... Leer más...

Sería una gran pena comprobar que, si lanzáramos esta pregunta entre los mismos profesionales del ámbito de los Recursos Humanos, serían muy pocos los... Leer más...

0 - Carmen García Moreno - 12 - 04 - 2020 - "

Carmen García Moreno

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12 - 04 - 2020

¿Qué pasará después de la crisis del Coronavirus?

No cabe duda que estamos viviendo una crisis sin precedentes y con un origen distinto al de otras recesiones que hayamos vivido antes.

Hace unos cuantos años dijimos adiós definitivamente a la crisis económica más profunda de este siglo, considerada como la más grave desde el crack del 29. Pero esa crisis tuvo su origen en una burbuja inmobiliaria y en una sociedad que, en líneas generales, vivía por encima de sus posibilidades. Se podría decir que esa crisis señaló al sector financiero e inmobiliario como principales culpables y a ciertos sectores de la sociedad como cómplices, generando aquella tormenta perfecta que hizo tambalear los sistemas económicos de muchos países.

Sin embargo, la crisis motivada por el Coronavirus no señala a nadie en particular y ha azotado de repente nuestro sistema productivo. Sin duda, en medio de la crisis sanitaria lo más importante es tomar las medidas para salir de ella. A su vez, las empresas más directamente afectadas realizarán los ERTES necesarios para que puedan dar continuidad a su negocio una vez se aplaque la epidemia.

Pero ¿qué pasará cuando las empresas reabran sus puertas al público? ¿volverá todo a la normalidad? ¿será como aquellos días en los que no nos parábamos a pensar que esto iba a llegar al interior de nuestras fronteras y de nuestras vidas?

Me gustaría poder decir que, efectivamente, nada habrá cambiado en ese momento. Pero lo cierto es que no va a ser así. Las personas en situación de ERTE volverán a sus puestos pero la facturación de muchas empresas se verá mermada considerablemente y tendrán la necesidad de adaptar su plantilla a una realidad productiva distinta.

A partir de este momento es cuando realmente esta crisis del Coronavirus va a funcionar como un termómetro, evaluando realmente a cada uno de nosotros y en especial a las grandes empresas y sus valores que con tanto orgullo publican en sus web corporativas. También va a medir la ética profesional de pequeños y medianos empresarios. La forma en la que todas las empresas traten la flexibilización de sus plantillas será el retrato de su calado moral como organización.

Habrá empresas que opten por la vía fácil: ejecución de despidos y expedientes de regulación de empleo definitivos. Una vez que se incremente de nuevo la actividad, esas empresas comenzarán a acudir al mercado laboral buscando una contratación de perfiles sustancialmente más baratos que aquellos a los que despidió por la crisis del Coronavirus, renovando su plantilla a un bajo coste.

En cambio, ¿por qué no pensar que habrá otra forma de actuar por parte de, espero, un gran número de empresas? Como he mencionado, llegará el momento en que muchas empresas deberán reducir su plantilla más allá del ERTE y tendrán que efectuar despidos pero también llegará el período de recuperación económica y de vuelta a la contratación y a la ampliación de esas plantillas mermadas por la crisis. En ese momento, mi propuesta es que las empresas que quieran hacer gala de sus valores, los pequeños empresarios que de verdad tengan una ética empresarial digna de los momentos que estamos viviendo, deberán realizar, entre otras, la siguiente acción: priorizar la contratación de aquellas personas que tuvo que prescindir como consecuencia de esta crisis. En mi opinión, esta es una de las claves de la recuperación moral y económica del mercado laboral. Lo ideal sería que el gobierno publicara una medida en este sentido pero parece difícil que lo haga. En cambio, cada uno de nosotros y cada una de las organizaciones pueden jugar un papel esencial en esta partida.

Por tanto, apuesto por un movimiento generalizado orientado a que cada empresa priorice (cuando vuelva a tener vacantes) la reincorporación de los trabajadores a los que tuvo que decir adiós por la merma en la producción y en las ventas después de la crisis del coronavirus.

Este movimiento debe calar en la sociedad a través de los medios de comunicación, redes sociales, foros, etc. Ojalá se pongan encima de la mesa medidas gubernamentales que favorezcan esta acción. En caso de no haberlas, que sea la propia sociedad la que premie a las empresas que sigan esta iniciativa. Que nosotros mismos prioricemos nuestras decisiones de consumo en función de si la empresa que ofrece sus productos o servicios ha seguido la lógica expuesta y otras similares.

Creo que las medidas gubernamentales pueden y deben ser muy potentes pero debemos tener claro que aquello que podemos hacer como sociedad de manera individual y colectiva tiene un potencial mucho mayor.

 

Me encantaría que me contaras cómo está gestionando tu empresa esta crisis y cuáles piensas que serán las consecuencias de esta crisis para el mundo laboral.

Después del coronavirus: ¿incorporar o reincorporar?

Después del coronavirus: ¿incorporar o reincorporar?

Misión RRHH

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¿Qué pasará después de la crisis del Coronavirus? No cabe duda que estamos viviendo una crisis sin precedentes y con un origen distinto al de otras... Leer más...

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0 - Ángel de la Marca Leyte - 12 - 04 - 2020 - "

Ángel de la Marca Leyte

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12 - 04 - 2020

En estos días, las áreas de Recursos Humanos nos volvemos críticas en cualquier empresa pero, lejos de hacerlo a través de lo que debería de ser nuestra función y nuestro aporte a la estrategia y al negocio a través de la atracción, del desarrollo, compromiso y crecimiento de las personas de nuestra organización ¿por qué volvemos a nuestro significado más primitivo, al enfoque Fordiano de 1920, y nos convertimos en meros ejecutores de decisiones en pos de generar ahorros con independencia de lo que llevamos trabajando y de lo que llevamos defendiendo durante los últimos 60 años?. Estamos en modo supervivencia on.

En épocas de bonanza es muy sencillo defender una gestión por valores, hablar de talento, de formación y de desarrollo, de liderazgo, pero:

• ¿por qué es tan complicado gestionar con valores en épocas de crisis?
• ¿por qué estos términos, en lugar de tomar mayor protagonismo, realmente desaparecen?
• ¿nos afecta o debería afectarnos a todos por igual?
• ¿por qué normalmente las personas más cercanas a la línea, a la generación de ingresos, a la operación, son justamente las que en épocas de crisis son conscientes de que hay que apretarse el cinturón y contradictoriamente las posiciones más lejanas y «caras», que no generan ingreso alguno, piensan que las medidas no deberían ir con ellas?

Es curioso la cantidad de veces que desde el pasado 14 de marzo de 2020, fecha oficial de inicio de nuestra crisis del Coronavirus en España, he escuchado la frase “es en los momentos críticos cuando realmente conoces a las personas y a las empresas” y… es verdad.

A nivel social he visto toda clase de muestras de solidaridad, de orgullo, de unión, de coordinación, de agradecimiento, de apoyo, de integridad, de equipo, de altruismo, de empatía, de emoción, de amor, de planificación, de creatividad.

A nivel político he visto toda clase de luchas de poder, de odio, de queja, de ineptitud, de egoísmo, de injusticia y desigualdad, de falta de planificación, de decisiones mal tomadas, de decisiones no tomadas.

A nivel laboral estoy viviendo en primera persona y conociendo en tercera muchas situaciones que o bien se acercan a una gestión social con los atributos descritos en la primera o bien a una gestión carente de nivel (profesional y humano) similar a la gestión política que estamos viviendo estos días (sin entrar en bandos ni colores). Buenas noticias para todos, tanto lo bueno como lo malo se acaba, cuando finalice la crisis tendremos un mayor conocimiento y un mejor criterio para decidir si estamos donde realmente queremos estar y con quien realmente queremos estar.

Defendiendo que desde las áreas de Recursos Humanos / Personas / Felicidad tenemos que aportar valor al negocio y que nuestro máximo objetivo es conseguir que las personas de cualquier empresa estén orientadas, preparadas y comprometidas con la consecución de sus objetivos y los objetivos de negocio ¿cuál debería ser nuestro objetivo cuando no tenemos ingresos porque la operación se para? ya que los costes salariales son los costes más altos en cualquier organización, la respuesta es obvia: conseguir ahorros para que la compañía subsista. La diferencia que define si tu gestión está siendo social o política es el “cómo” lo estás haciendo.

En la gestión más social, aunque a algunos el término puede resultar confuso, encontramos compañías y personas de altos perfiles profesionales, estratégicos y con visiones a largo plazo. Las decisiones que se toman obedecen, viviendo la misma presión que todos actualmente, a una gestión “just in time” reflexionada y planificada (aunque pueda parecer contradictorio); donde para tomar cualquier decisión en cuanto a personas se refiere, se han tenido en cuenta y analizado las diferentes alternativas económicas y los ahorros que se puedan generar en los diferentes escenarios temporales y de recuperación económica definidos para seguidamente pensar en el impacto que puede tener cada decisión a nivel humano y de valores así como en su reputación. Este tipo de gestión se ha realizado, dentro de las posibilidades actuales, de manera: planificada, comunicada y argumentada y percibida como equitativa y justa.

En el otro lado, en la gestión política, tenemos empresas y personas que no han sabido reaccionar, cuyas decisiones se han tomado de manera precipitada, subjetiva e improvisadamente; sin una visión global ni la vista puesta a largo plazo; sin poner en el foco a las personas que hacen posible el funcionamiento del negocio y el cumplimiento de las cuentas de resultados los 365 días del año y que ahora, por necesidades del guión se han visto relegadas a un segundo plano; empresas y personas, que una vez finalice la crisis, quedarán totalmente retratadas y debilitadas si el talento y el lado humano que las compone siente la crisis de valores que están generando.

Por lo anterior, las áreas de Recursos Humanos / Personas / Felicidad, dentro de las posibilidades económicas de cada compañía, deberíamos liderar la gestión de esta crisis y hacerlo con humildad, integridad e inteligencia. Como ahora está de moda decir, no dejando a nadie atrás, ni económica ni moralmente. Utilizar los mecanismos que nos da el gobierno actual (ERTEs exprés, permisos retribuidos, etc.) de manera calibrada y humana. Planteando soluciones justas y equitativas para TODOS nuestros trabajadores y no utilizando esos mecanismos de ahorro para generar frustración, desmotivación, problemas económicos, etc. en los colectivos más débiles y más operativos de nuestras plantillas.

Deberíamos pararnos todos a pensar y a calcular, poner cada uno de nuestra parte, no cargar la crisis en las espaldas de sólo unos cuantos, ni del eslabón más débil ni del empresario. La solidaridad es un acto de responsabilidad y debe comenzar por los niveles más altos dando ejemplo e ir en cascada hasta la última persona de la organización, siendo ésta la que se debe sentir en estos momentos más protegida.

Me encantaría conocer tu experiencia ¿cómo estás viviendo laboralmente esta crisis? ¿eres más social o político? ¿estás de acuerdo con la gestión que está haciendo el gobierno en materia laboral? ¿y en cómo lo está gestionando tu empresa? ¿cómo lo harías tú?

Gestión por valores y carencia de los mismos en época de crisis

Gestión por valores y carencia de los mismos en época de crisis

Misión RRHH

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En estos días, las áreas de Recursos Humanos nos volvemos críticas en cualquier empresa pero, lejos de hacerlo a través de lo que debería de ser... Leer más...

En estos días, las áreas de Recursos Humanos nos volvemos críticas en cualquier empresa pero, lejos de hacerlo a través de lo que debería de ser... Leer más...

0 - María Langa - 12 - 04 - 2020 - "

María Langa

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12 - 04 - 2020

La selección de directivos ha sido tradicionalmente un ámbito poco permeable a los cambios. Surgió en Estados Unidos a mediados de los años 40, en un momento en que, tras la Segunda Guerra Mundial, realmente escaseaban los candidatos con habilidades directivas. Desde entonces encontramos básicamente el mismo paradigma derivado de diferentes causas; en resumen, falta de talento para cubrir posiciones especializadas.

En sus casi 75 años de historia, el único fenómeno capaz de mover las bases del sector había sido la irrupción de las plataformas online. Hasta ese momento, el negocio se basaba en la capacidad de las firmas de headhunting para identificar, con nombre y apellidos, a los candidatos más adecuados para cada cliente y posición. La llegada de plataformas como eConozco, Neurona, Xing, Viadeo y LinkedIn cambió para siempre la forma de buscar y contactar personas.

Pero no cambió la forma en que se decide a quién incorporar para una posición directiva. En la decisión final, la entrevista presencial era, es, la guinda final de todo proceso de selección. Ocupa por tanto un lugar privilegiado en el proceso selectivo. Hasta ahora, headhunters, candidatos y empleadores habían defendido a capa y espada la necesidad de ver, tocar y sentir al interlocutor sin pantallas interpuestas. La sensación frente a la razón. Lo subjetivo, las primeras impresiones, las preferencias inconscientes, la afinidad personal, la empatía, la comunicación no verbal… han sido tradicionalmente barreras infranqueables para cualquier posible sustituto de la entrevista presencial.

En la decisión final, la entrevista presencial era, es, la guinda final de todo proceso de selección.

Curiosamente, la videoconferencia cumplirá en abril de 2020 la friolera de 56 años. En los últimos años, ya con mejores redes de telecomunicaciones y la expansión de multitud de soluciones, sí ha servido como herramienta de cribado previo, ahorrando costes al disminuir la necesidad de viajar para conocer candidatos geográficamente distantes del centro de trabajo. En este sentido, también la selección internacional se ha visto beneficiada de la tecnología, acercándonos candidatos localizados en cualquier parte del mundo. A pesar de su longevidad, nunca ha conseguido ocupar un lugar predominante en la decisión final de los procesos de selección de directivos.

Pero la realidad impone cambios y el COVID-19 ha conseguido lo que no consiguieron las grandes empresas tecnológicas. La entrevista presencial ya no forma parte de la decisión, al menos por el momento. Así, el peso de la decisión recae ahora en el resultado de la video-entrevista. Por supuesto, hay muchos aspectos en común con la entrevista presencial, especialmente en el fondo (job description, perfil hard/soft, conocimiento del negocio, etcétera). Sin embargo, se incorporan algunas variables que debemos tener en cuenta al abordar una entrevista en remoto.

Hay mucha información sobre cómo un candidato debe afrontar la entrevista, pero no tanto sobre cómo lo debe hacer el entrevistador. Aquí tienes 10 consejos para tener éxito:

1. Preparación previa. Elegir la tecnología, asegurar que el candidato tiene acceso a la misma, conocer su usuario, crear la reunión, enviar la convocatoria, confirmar con el candidato que todo está bien… y tener un plan B (otro medio de videoconferencia) y un plan C (teléfono) por si falla lo previsto. Por supuesto, debemos tener a mano y bien localizados todos los datos de contacto de la persona con quien estamos citados.
2. Tecnología. Fundamental, debemos conocer bien la herramienta para gestionar posibles imprevistos. Los problemas más habituales son la dificultad para acceder en la hora prevista, las actualizaciones inoportunas de nuestro ordenador, olvidos de la contraseña y fallos en la conexión de internet. Conoce a fondo la herramienta para poder ayudar al candidato si tiene problemas. En este sentido, es importante haber usado alguna vez diferentes dispositivos y, si se puede, distintos sistemas operativos; Windows, iOS, Android con frecuencia suponen distintos modos de proceder.
3. Entorno. En la medida de lo posible, busca un lugar con fondo plano. Si no es posible, que tenga las menores distracciones posibles.  Evitaremos perder la atención de nuestro interlocutor. También deberíamos probar con nuestro dispositivo a diferentes alturas y posiciones antes de conectarnos, para saber qué imagen estamos proyectando. Cuida la iluminación.
4. Asegurar la comunicación. Preguntar si se nos escucha/ve bien al principio de la reunión, o ante cualquier gesto de incomprensión o malestar. Adaptar el discurso, éste debe ser más breve, sencillo y conciso. Ser flexibles con los “imprevistos caseros”. Seamos pacientes ante posibles irrupciones en pantalla de familiares, distracciones o circunstancias derivadas de compartir casa. Hay que mantener la objetividad, difícilmente se replicarán esas circunstancias en la oficina…
5. Transmite con la mirada. Recuerda que cuando miras la cara de tu entrevistado, la mirada en su pantalla se inclina hacia abajo. Para transmitir confianza localiza la cámara de tu dispositivo y esfuérzate por mirarla. El esfuerzo merecerá la pena, la persona sentirá que miramos directamente a sus ojos.
6. Concentración. Cierra tu correo electrónico, desactiva las notificaciones, silencia el móvil. Al igual que en una entrevista presencial, dediquemos el 100% de nuestra atención a la persona que tenemos delante.
7. Puntualidad. Más importante si cabe. Si en la oficina tenemos colaboradores que nos pueden echar una mano en la recepción y atención de la persona, aquí lo que encontramos es a una persona mirando su pantalla sin saber el motivo del retraso…respetemos el tiempo y el esfuerzo de nuestros candidatos.
8. Gestiona el tiempo. Reserva 15-20 minutos más respecto a la duración prevista para la entrevista. Cuando la tecnología se pone en contra el reloj corre más rápido y… ¡te quedarás sin tiempo para preguntar/contar aquello que era tan importante!
   Naturalidad. Seamos nosotros mismos, debemos gestionar la reunión y contar nuestro proyecto igual que si tuviéramos a la persona delante.

Y ahora . . .  me encantaría conocer tu opinión tanto como entrevistado como entrevistador ¿cómo estás viviendo las entrevistas o procesos de selección durante esta crisis?

“Teleheadhunting” en tiempos de Coronavirus

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Atracción y Selección

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La selección de directivos ha sido tradicionalmente un ámbito poco permeable a los cambios. Surgió en Estados Unidos a mediados de los años 40, en... Leer más...

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0 - Juan José Barbado - 12 - 04 - 2020 - "

Juan José Barbado

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12 - 04 - 2020