¿A quién no se le ha “caído” un candidato después de firmar la carta de compromiso? Seguramente es uno de los peores escenarios para cualquiera que se dedique a la selección. Por supuesto, lo prioritario en una situación así es buscar una solución pero ¿nos preguntamos alguna vez el “por qué” de que esto suceda?
Si presuponemos que el proceso de selección ha sido impecable: tenemos una persona con el perfil ideal, que tiene toda la información sobre la empresa y el puesto y además, nos transmite total confianza, entonces . . . ¿cómo es posible que finalmente no se incorpore?
En un entorno de headhunting, con candidatos que están trabajando y no buscan empleo activamente, nos encontramos con frecuencia el siguiente escenario y perfil:
- Profesional con alto nivel de responsabilidad. Normalmente se trata de un gestor de un equipo de personas de las que se siente responsable.
- Habitualmente, sigue trabajando mientras participa en el proceso, lo cual le genera sentimientos de culpa y/o deslealtad.
- Frecuentemente cuenta con un bajo nivel de interés en las primeras etapas.
- A medida que se involucra, siente cómo su participación en el proceso de selección desvía la atención del día a día incrementando su nivel de estrés.
- Con frecuencia, por las implicaciones que cualquier filtración podría tener en su actual empresa, lo mantiene en secreto.
- El interés por la posición crece a medida que avanza su candidatura pero sólo hace pública su situación de cambio una vez recibida (y firmada) la carta de compromiso.
Adicionalmente a este perfil y más allá de las obviedades que todos conocemos – contraofertas, procesos de selección paralelos, sobre o infra cualificación del candidato respecto al perfil, oferta económica insuficiente – hay todo un mundo de “variables incontroladas” que están impactando en esa decisión.
¿Existe la panacea? ¿Se pueden controlar esas “variables incontroladas”? Quizá no en su totalidad pero sí podemos mitigar parte de ese riesgo si actuamos en el momento preciso. Y muchas veces ese momento está entre la firma de la carta de compromiso y la incorporación a la nueva empresa.
El período que transcurre entre la firma y la fecha de incorporación es, por tanto, crítico. Y curiosamente no suele estar contemplado en los planes de on-boarding.
Tenemos, por una parte, una persona que deja su vida anterior. Dejará atrás no sólo su empresa sino que es posible que se queden atrás amigos, colaboradores, antigüedad, dinero, respeto, seguridad.
Tenemos, por otra parte, el reto y la ilusión del nuevo proyecto pero… sobre todo tenemos algo que lo atraviesa todo: el silencio.
Al margen de las comunicaciones oficiales para gestionar la incorporación (documentación para la contratación, ordenador, móvil, teléfono, coche, accesos) que se suelen solucionar con un par de documentos escaneados, no se suele contemplar que la persona está inmersa, en mayor o menor medida, en un verdadero torbellino emocional.
Y ahí tenemos nuestro proceso de selección impecable, cerrado. Con nuestra persona de perfil ideal, informada, confiable, con carta firmada y enviada, comunicando el cambio de trabajo y. . . recibiendo inputs por doquier de familia, amigos, jefes, compañeros. Momento crítico. Tanto que, y me consta personalmente, en ocasiones hasta la pareja o las personas más cercanas se enteran con posterioridad a la firma de la carta de compromiso.
Y como traca final, debemos sumar el impacto emocional, ese torbellino emocional antes comentado donde, como cuando pierdes a alguien, se olvida lo malo y sólo se recuerdan los buenos momentos. Lo éxitos, los recuerdos felices, aquel congreso en Sevilla, este proyecto ganado, esa gran negociación, ese año tan duro y por supuesto, el gran equipo que tenemos. . .
Aquí podemos incluir cualquier sentimiento que se nos pase por la cabeza porque depende de cada persona y de su situación. Miedo, ilusión, inseguridad, felicidad, pánico, confianza, ansiedad. Puede que incluso en este orden.
Una vez llegados a este punto, como profesionales de los Recursos Humanos y especialistas en selección que somos, si queremos que la incorporación llegue a término, y de la manera más humana, íntegra y profesional posible, podemos (y debemos) acompañar y dar seguridad a la persona en cada una de esas fases que seguro vivirá, controlando de esta manera el mayor número posible de esas “variables incontroladas” que experimentará. Y. . . ¿cómo podemos hacerlo?:
- Explicar todo lo que viene desde la firma y preparar emocionalmente a la persona ante lo que se pueda encontrar al comunicar la baja. Desde una fría despedida hasta el enfado absoluto ante el “traidor” que deja la empresa.
- Saber cuándo se producirá la comunicación de la baja y hablar después de la misma. Hay que saber cómo se ha tomado la empresa la comunicación, si habrá o no contraoferta, cuál es el posicionamiento ante un posible nuevo proyecto.
- Hablar de las posibles reacciones de la empresa, facilitando herramientas para gestionarlas. Saber cómo responder ante una contraoferta o ante un jefe agresivo o uno “traicionado” puede suponer incorporar a la persona o reabrir el proceso de nuevo.
- Conocer cómo se va a producir el traspaso de información y cómo se plantea la empresa la sustitución.
- Conseguir el compromiso del hiring manager incluyendo este periodo en la experiencia on boarding de la compañía. Marcar los tiempos de contacto y que se comience a desarrollar una relación de confianza entre la firma y la incorporación. Planificar pequeños objetivos, cómo será la incorporación, cómo se presentará al equipo, generar expectativas positivas y ajustadas a la realidad.
- Recursos humanos debe ser el hilo conductor, el nexo entre el candidato y la organización. Dando las claves, los tiempos y las herramientas al negocio. También poniendo el foco en la persona y en sus circunstancias, humanizando la contratación, directamente o a través de un buen proveedor. Todo ello, contemplado en el proceso on boarding citado en el punto anterior.
Siguiendo los puntos anteriores podemos reducir esas “variables incontroladas” y lo que es más importante, conseguimos:
- minimizar el número de procesos de selección fallidos.
- hacer que la incorporación de nuestros candidatos sea una vivencia positiva, enriquecedora, personalizada.
- que esos mismos candidatos dejen de ser números con los que engrosar plantillas, para ser personas que cambian de empleo, compañeros que enriquecen nuestras organizaciones.
Por último, yendo más allá y siendo ahora tan necesario, no podemos pedir líderes más que jefes si la historia comienza con una deshumanización de nuestra labor.
Me gustaría conocer tu visión ¿has vivido, ya sea como candidato seleccionado o como profesional de Recursos Humanos / Personas / Felicidad, la experiencia del “agujero negro” entre la firma y la incorporación? ¿Conoces alguna otra forma de amortiguar este efecto o de controlar esas “variables incontroladas”?
