Atracción y Selección

¿A quién no se le ha “caído” un candidato después de firmar la carta de compromiso? Seguramente es uno de los peores escenarios para cualquiera que se dedique a la selección. Por supuesto, lo prioritario en una situación así es buscar una solución pero ¿nos preguntamos alguna vez el “por qué” de que esto suceda?

Si presuponemos que el proceso de selección ha sido impecable: tenemos una persona con el perfil ideal, que tiene toda la información sobre la empresa y el puesto y además,  nos transmite total confianza, entonces . . . ¿cómo es posible que finalmente no se incorpore?

En un entorno de headhunting, con candidatos que están trabajando y no buscan empleo activamente, nos encontramos con frecuencia el siguiente escenario y perfil:

• Profesional con alto nivel de responsabilidad. Normalmente se trata de un gestor de un equipo de personas de las que se siente responsable.
• Habitualmente, sigue trabajando mientras participa en el proceso, lo cual le genera sentimientos de culpa y/o deslealtad.
• Frecuentemente cuenta con un bajo nivel de interés en las primeras etapas.
• A medida que se involucra, siente cómo su participación en el proceso de selección desvía la atención del día a día incrementando su nivel de estrés.
• Con frecuencia, por las implicaciones que cualquier filtración podría tener en su actual empresa, lo mantiene en secreto.
• El interés por la posición crece a medida que avanza su candidatura pero sólo hace pública su situación de cambio una vez recibida (y firmada) la carta de compromiso.

Adicionalmente a este perfil y más allá de las obviedades que todos conocemos – contraofertas, procesos de selección paralelos, sobre o infra cualificación del candidato respecto al perfil, oferta económica insuficiente – hay todo un mundo de “variables incontroladas” que están impactando en esa decisión.

¿Existe la panacea? ¿Se pueden controlar esas “variables incontroladas”? Quizá no en su totalidad pero sí podemos mitigar parte de ese riesgo si actuamos en el momento preciso. Y muchas veces ese momento está entre la firma de la carta de compromiso y la incorporación a la nueva empresa.

El período que transcurre entre la firma y la fecha de incorporación es, por tanto, crítico. Y curiosamente no suele estar contemplado en los planes de on-boarding.

Tenemos, por una parte, una persona que deja su vida anterior. Dejará atrás no sólo su  empresa sino que es posible que se queden atrás amigos, colaboradores, antigüedad, dinero, respeto, seguridad.

Tenemos, por otra parte, el reto y la ilusión del nuevo proyecto pero… sobre todo tenemos algo que lo atraviesa todo: el silencio.

Al margen de las comunicaciones oficiales para gestionar la incorporación (documentación para la contratación, ordenador, móvil, teléfono, coche, accesos) que se suelen solucionar con un par de documentos escaneados, no se suele contemplar que la persona está inmersa, en mayor o menor medida, en un verdadero torbellino emocional.

Y ahí tenemos nuestro proceso de selección impecable, cerrado. Con nuestra persona de perfil ideal, informada, confiable, con carta firmada y enviada, comunicando el cambio de trabajo y. . . recibiendo inputs por doquier de familia, amigos, jefes, compañeros. Momento crítico. Tanto que, y me consta personalmente, en ocasiones hasta la pareja o las personas más cercanas se enteran con posterioridad a la firma de la carta de compromiso.

Y como traca final, debemos sumar el impacto emocional, ese torbellino emocional antes comentado donde, como cuando pierdes a alguien, se olvida lo malo y sólo se recuerdan los buenos momentos. Lo éxitos, los recuerdos felices, aquel congreso en Sevilla, este proyecto ganado, esa gran negociación, ese año tan duro y por supuesto, el gran equipo que tenemos. . .

Aquí podemos incluir cualquier sentimiento que se nos pase por la cabeza porque depende de cada persona y de su situación. Miedo, ilusión, inseguridad, felicidad, pánico, confianza, ansiedad. Puede que incluso en este orden.

Una vez llegados a este punto, como profesionales de los Recursos Humanos y especialistas en selección que somos, si queremos que la incorporación llegue a término, y de la manera más humana, íntegra y profesional posible, podemos (y debemos) acompañar y dar seguridad a la persona en cada una de esas fases que seguro vivirá, controlando de esta manera el mayor número posible de esas “variables incontroladas” que experimentará. Y. . . ¿cómo podemos hacerlo?:

• Explicar todo lo que viene desde la firma y preparar emocionalmente a la persona ante lo que se pueda encontrar al comunicar la baja. Desde una fría despedida hasta el enfado absoluto ante el “traidor” que deja la empresa.
• Saber cuándo se producirá la comunicación de la baja y hablar después de la misma. Hay que saber cómo se ha tomado la empresa la comunicación, si habrá o no contraoferta, cuál es el posicionamiento ante un posible nuevo proyecto.
• Hablar de las posibles reacciones de la empresa, facilitando herramientas para gestionarlas. Saber cómo responder ante una contraoferta o ante un jefe agresivo o uno “traicionado” puede suponer incorporar a la persona o reabrir el proceso de nuevo.
• Conocer cómo se va a producir el traspaso de información y cómo se plantea la empresa la sustitución.
• Conseguir el compromiso del hiring manager incluyendo este periodo en la experiencia on boarding de la compañía. Marcar los tiempos de contacto y que se comience a desarrollar una relación de confianza entre la firma y la incorporación. Planificar pequeños objetivos, cómo será la incorporación, cómo se presentará al equipo, generar expectativas positivas y ajustadas a la realidad.
• Recursos humanos debe ser el hilo conductor, el nexo entre el candidato y la organización. Dando las claves, los tiempos y las herramientas al negocio. También poniendo el foco en la persona y en sus circunstancias, humanizando la contratación, directamente o a través de un buen proveedor. Todo ello, contemplado en el proceso on boarding citado en el punto anterior.

Siguiendo los puntos anteriores podemos reducir esas “variables incontroladas” y lo que es más importante, conseguimos:

• minimizar el número de procesos de selección fallidos.
• hacer que la incorporación de nuestros candidatos sea una vivencia positiva, enriquecedora, personalizada.
• que esos mismos candidatos dejen de ser números con los que engrosar plantillas, para ser personas que cambian de empleo, compañeros que enriquecen nuestras organizaciones.

Por último, yendo más allá y siendo ahora tan necesario, no podemos pedir líderes más que jefes si la historia comienza con una deshumanización de nuestra labor.

Me gustaría conocer tu visión ¿has vivido, ya sea como candidato seleccionado o como profesional de Recursos Humanos / Personas / Felicidad, la experiencia del “agujero negro” entre la firma y la incorporación? ¿Conoces alguna otra forma de amortiguar este efecto o de controlar esas “variables incontroladas”?

Poco a poco estamos entrando en la fase de la llamada “nueva normalidad”. Muchos puestos de trabajo seguirán siendo presenciales y no sufrirán grandes cambios más allá de la implementación de medidas de seguridad e higiene relativas a la protección frente al Coronavirus.

Sin embargo, otros muchos profesionales verán como el porcentaje de tiempo trabajado en remoto se incrementará notablemente. Como consecuencia de ello, no solamente se están llevando a cabo procesos de selección cien por cien on-line sino que además veremos cómo el on-boarding a distancia se convierte en un proceso normal. Es decir, incorporaremos (ya se está haciendo) profesionales a nuestras empresas que no llegarán a pisar la oficina en mucho tiempo y cuando lo hagan, seguramente que en ellas no estarán el resto de sus compañeros al mismo tiempo.

Es por ello que el proceso de on-boarding debe adaptarse y evolucionar porque hasta ahora no concebíamos la posibilidad de dar la bienvenida a un nuevo profesional sin tener un contacto directo con él, sin enseñarle las instalaciones, sin presentarle a sus compañeros directos, etcétera.

No olvidemos que, haciendo un ejercicio de empatía, el nuevo profesional tiene por naturaleza una situación de incertidumbre en el inicio de una nueva relación laboral y que, esta situación se agrava en el momento actual.

Generar confianza a distancia es, hoy por hoy, mucho más complicado que en un entorno clásico, presencial, de oficina. ¿No nos acordamos ya de las reticencias que teníamos de hacer compras on-line en su comienzo? ¿dar nuestros datos a no sabíamos quién y comprar algo que supuestamente recibiríamos en algún momento sin haberlo siquiera tocado, sentido, probado? Aunque a día de hoy sigue habiendo personas reticentes, el proceso de compra on-line forma parte también de una “nueva normalidad” que comenzó hace 26 años con Pizza-Hut y que hemos asimilado y optimizado, formando parte de nuestro día a día, de igual manera que sucederá con el on-boarding remoto y con muchos otros procesos en esta “nueva realidad distanciada”.

Para tratar que este nuevo método de on-boarding remoto mantenga la misma calidad que tenía la modalidad clásica y genere confianza al nuevo empleado, propongo cinco iniciativas básicas que deberemos tener en cuenta desde las áreas de Recursos Humanos / Personas / Felicidad:

• Equipamiento: dotar al nuevo empleado del equipamiento necesario de manera previa. Mientras que antes lo habitual era entregar el ordenador y demás enseres el primer día, ahora debemos hacerlo varios días antes de la incorporación. Además, tendremos que establecer un sistema de entrega fiable y que cumpla con las medidas de seguridad establecidas. Podemos usar una empresa de mensajería o un punto de recogida que bien podría ser la propia oficina. Además, debemos hacerle entrega de aquel material de oficina que necesite. Parece una obviedad pero a veces se nos olvida que el teletrabajo no solo se compone de portátil, móvil y ratón. En la oficina es habitual trabajar también con material clásico de escritura: bolígrafo, cuaderno, agenda, etcétera. Si todo esto lo entregábamos o lo poníamos antes a su disposición, también debemos hacerlo ahora.

• Presentación de la Compañía: impartir a través de una videoconferencia la formación/presentación de la empresa. Es muy recomendable que esta presentación esté en formato e-learning. De esta forma podremos enviar dicha presentación días antes de la incorporación y reforzarla con una reunión virtual posterior. Además, habrá que incluir en ella las medidas específicas de protección que la empresa ha tomado como consecuencia de la crisis del COVID 19.

• Plan de Acogida: tener estructurado un plan de acogida adaptado a las necesidades del nuevo empleado y basado en establecer reuniones on line con sus principales interlocutores (responsable, compañeros de otras áreas, colaboradores, proveedores, clientes, etc.). En este sentido poco cambia respecto al proceso clásico, exceptuando que dichas reuniones se realizarán de forma telemática.

• On-boarding presencial: no nos olvidemos que siempre habrá un primer día en la oficina para este nuevo empleado. Debemos asegurarnos que ese primer día también recibe una bienvenida y un acompañamiento para conocer las instalaciones.

• Programa de mentoring: en mi opinión, este es el punto más importante, asignar un mentor al recién incorporado. El mentor funcionará como vehículo para asegurar que todos los pasos se realizan con éxito, será el referente y apoyo para resolver o canalizar cualquier necesidad que tenga el nuevo empleado. Antes, el programa de mentoring era algo más que recomendable para cualquier proceso de on-boarding. Ahora, más que nunca, es imprescindible. Me atrevería a decir que una empresa que no siga los primeros 4 pasos pero sí tenga un programa de mentoring sólido, tiene asegurado el on-boarding en cualquier situación.

Teniendo en cuenta lo expuesto, es fácil pronosticar que aquellas empresas que antes de esta crisis tuvieran bien diseñado y afianzado el proceso de on-boarding (cultura de mentoring, procedimiento de incorporación claro y maduro, presentación de acogida y formaciones en e-learning, agilidad en la dotación de equipamiento, etcétera) tendrán una adaptación mucho más fácil y rápida a esta nueva situación y serán más capaces de generar confianza al recién incorporado. 

Me gustaría saber qué iniciativas nuevas está tomando tu empresa en relación con la acogida de los nuevos empleados ¿se está adaptando bien a la nueva situación? ¿tú cómo lo harías como profesional de Recursos Humanos/Personas/Felicidad? Como empleado recién incorporado, ¿cómo te gustaría que fuera?

El camino a seguir

Después del análisis crítico en mi entrada “Seleccionamos talento o consultamos el tarot” sobre la excesiva subjetividad en los procesos de selección en este siglo de la tecnología y los datos, en las siguientes líneas comparto mi visión sobre cómo podemos mejorar.

Hay varias líneas de trabajo que mejorarían la calidad de los procesos, aunque todas requieren cierto consenso de los profesionales del sector y hablar más de “estandarizar” y menos de “feeling”. Todo producto necesita contar con ciertos estándares de mercado. Imagina que los fabricantes de electrodomésticos no supiesen cuáles son los estándares de voltaje de la electricidad en los países, estándares en las tomas de corriente. Imagina si los fabricantes de automóviles no se pusieran de acuerdo con la industria petrolera en los estándares de combustible… Tenemos millones de ejemplos de la importancia que tiene la estandarización en el funcionamiento y éxito de la sociedad ¿por qué algo tan importante como un proceso de selección puede escapar de ella? La estandarización es básica para cualquier producto que tiene que funcionar en el mercado y adaptarse a un entorno de polivalencia, ya sea entre otros productos, mercados, países, etcétera.

No podemos olvidar que aunque seamos personas, en un proceso de selección, cuando somos contratados, las empresas “compran” o “alquilan” nuestra fuerza de trabajo y nosotros “vendemos” o “alquilamos” nuestros servicios o nuestra “fuerza” a cambio de una compensación.

Entonces ¿qué podemos hacer para predecir el valor del servicio de un determinado candidato, en el menor tiempo posible y maximizando el porcentaje de ajuste?

• Debemos desarrollar estándares de datos comunes. Aunque se avanza rápidamente, no tiene sentido que cada vez que estás buscando trabajo, tengas que perder horas y horas rellenando formularios para cada empresa, para cada portal. Información repetida una y mil veces. Además de tratarse solo de información sin verificar. Todavía añadiría valor si hubiese una base de datos donde para poder exponer una información, tuvieras que acreditarla. Imagina el tiempo que ahorrarían entrevistadores y entrevistados si al consultar información en un portal de empleo cada titulación que publiques previamente fuese verificada. Por ejemplo, si digo que tengo nivel de inglés medio, que antes haya tenido que presentar un título o haya realizado una prueba online. Antes no después.
• Desarrollemos el “Big Data” de empleados. No voy a hablar de los ERP que existen en el mercado, pero reconozcamos que tenemos un gran vacío en el uso eficiente y estandarizado de la información de las personas en lo que respecta a sus habilidades y competencias. Primero porque todas las empresas empiezan por desarrollar lo más “higiénico”, esto es cómo gestionar sus datos laborales y la nómina. Y, por otro lado, porque seguimos sin tener una metodología más o menos estandarizada, cada uno aplicamos nuestras herramientas de gestión del talento, desempeño o sistemas de evaluación que poco sirven fuera de nuestra compañía. A esto debemos sumarle el “celo” y los condicionantes legales de protección que existe en compartir esta información, y que además está sujeta a normas lógicas de confidencialidad.
• Tenemos pocos modelos predictivos aunque sí que existen diversos test y metodologías que muestran rasgos de nuestra personalidad e incluso nuestras necesidades motivacionales, información que puede influir en nuestro rendimiento, pero que no siempre son usadas en los procesos de selección.
• Extender el uso de las video-entrevistas asincrónicas o chatbots, donde podríamos compartir con empresas y consultoras nuestro valor profesional, quiénes somos, nuestra experiencia, nuestras motivaciones a lo largo del tiempo, qué buscamos y qué necesidades tenemos. Todo esto agilizaría los procesos de selección y la conexión entre empresas y candidatos.
• Mayor utilización de “simulaciones” donde se ponga de manifiesto lo que podríamos llamar el “ADN” de la compañía. Todas las compañías deben tener claro cuáles son sus “valores” fundamentales y asegurarnos de que todo el que entre en nuestra compañía comparte ese mismo ADN. Sé que no es fácil de desarrollar pero existen muchas formas de “simular” situaciones reales en una empresa y valorar comparativamente como sería gestionada por un grupo seleccionado de personas. Ya sea elaborando un informe en un fin de semana o pasar unos días en la empresa ofertante, algo que a día de hoy sería impensable, especialmente cuando se está trabajando para otra empresa. Para mí es algo tan sencillo como ir de compras, imagina que vas a una tienda de ropa y antes de comprar no puedes probarte. También te parecerá mentira que millones de tiendas online ofrezcan de entre 1 mes y un año para devolver sus productos.

Estamos ya inmersos en una etapa frenética, de cambios constantes, en la cual vemos una rotación de personas muy elevada. Necesitamos personas dispuestas a dar el 100%, así que como empresa deja clara tu misión y tu cultura en tu web, horarios, flexibilidad, beneficios y también qué exiges y qué vas a exigir a tus empleados para evitar que candidatos inadecuados “soliciten”, ahorrando a ambos vuestro tiempo. Aunque sabemos que muchas veces son necesarios para determinadas posiciones, los títulos y grados superiores, la formación universitaria, por sí solos no son buenos pronosticadores del éxito laboral y menos aún si después no los solicitas, tampoco lo son los idiomas que exigimos y que luego no utilizamos ni valorar haber trabajado en “x” compañía ni conocer a “x” personas, en cambio, el grado de ajuste a los valores de una compañía y qué habilidades es capaz de desarrollar una persona sí que juegan un papel importante en su desempeño. Centrémonos en ello, indaguemos, investiguemos y analicemos objetivamente esta información, que aunque difícil, podemos recabar.

Para finalizar aunque pueda sonar manido y algo oportunista, sin quitar importancia a la formación superior necesaria para el progreso y desarrollo mundial, recuerda que Steve Jobs, Bill Gates y Mark Zuckerberg no tenían títulos universitarios cuando cambiaron el mundo pero… ¿cuántas empresas hubieran pagado millones por ellos, si hubiesen conocido la visión de negocio, la capacidad de innovación o la perseverancia, que fueron capaces de desarrollar, entre otras muchas competencias?

Fue tras la Segunda Guerra Mundial, cuando las grandes empresas se dedicaron a la búsqueda y selección de talento: los expertos en recursos humanos preparaban un análisis detallado para determinar qué tareas/actividades requería el puesto y qué habilidades y competencias debería tener un buen candidato. Luego se valoraba el puesto, su posición en el organigrama y qué salario deberíamos pagar, especialmente en comparación con otros trabajos.  Se publicaban anuncios, los solicitantes aplicaban y se realizaba  la tarea de clasificar currícula. Eso incluyó pruebas de habilidades, verificaciones de referencias, quizás pruebas de personalidad y de cociente intelectual, y entrevistas para conocer más sobre los candidatos.

Te suena todo este proceso, ¿verdad? Lógico. Desde sus orígenes la actividad de reclutar y seleccionar talento apenas ha cambiado.

Hemos pasado de enviar el CV en formato papel a hacerlo de manera digital, empleando horas y horas inscribiéndonos a ofertas y rellenando cientos de formularios. Básicamente, no hemos avanzado nada. Bueno, esto como los anuncios de detergentes que echaban por la TV que no cambiaban de un año para otro… los expertos decían: “si algo funciona, ¡no lo toques!”

La realidad es que las empresas nunca han contratado tantas personas como lo hacen hoy y nunca han gastado tanto dinero para hacerlo. Tampoco nunca lo habían hecho peor, basta con consultar algunos datos…

Un estudio del año 2016 en EE. UU, afirmaba que el 66% de las empresas experimentó los efectos negativos de las malas contrataciones. El 37% reconoció que la mala contratación afectó negativamente en la moral de los empleados,  el 18% que tuvo un impacto negativo en las relaciones con los clientes, y el 10% declaró que  causó una disminución en las ventas (fuente NBRI).

El coste económico de seleccionar a la persona equivocada es indiscutible. Este varía en función de la criticidad del puesto, tiempo de rotación de la persona y coste/oportunidad de la falta de generación de ingresos, especialmente en puestos operativos o de generación de negocio. Además, habría que añadirle el posible impacto negativo en la moral y la productividad de la empresa o como mínimo del departamento. Seguro que todos hemos observado o experimentado cómo una contratación deficiente puede desarmar a todo un departamento. Los miembros del equipo terminan invirtiendo su propio tiempo en capacitar a alguien que no tiene futuro en la compañía.

Las malas decisiones tienen costes cuantiosos y no sólo económicos…

Entonces, ¿dónde está el problema? ¿qué debemos cambiar?

Antes de profundizar en estas dos cuestiones, quiero aclarar que este artículo no trata de ser una crítica ni a los reclutadores internos de las compañías, ni tampoco a las empresas de búsqueda y selección de talento, ni menos aún a los profesionales (“headhunters”) que se dedican a esta actividad. Como en todas las áreas, existen magníficos profesionales y otros  que dejan mucho que desear.

Aclarado este punto, entiendo que existen determinados factores de esta actividad a los que debemos darle una vuelta.

El problema desde la base: cuanto más grande es la red, mayor es la pesca

El enfoque de hoy no podría ser más diferente. Somos tan conscientes de lo imprecisa que es la metodología que en muchas ocasiones se busca tener un volumen alto de candidatos porque: la probabilidad de encontrar un mirlo blanco pasa por tener en la red miles de mirlos negros.

¿Por qué este proceso ha evolucionado así? A mi entender existen 3 causas fundamentales.

Muchas empresas desconocen, o no quieren invertir, en el talento interno porque no forma parte del ADN de la organización. No basta con que nuestra área de Recursos Humanos/Personas/Felicidad tenga los medios, sistemas de información y una metodología de evaluación/desarrollo continuo de todos los colaboradores, sino que esto debe formar parte del “querer ser” más profundo de una compañía, de sus mandos intermedios y directivos. Estos deben ser verdaderos “desarrolladores” de personas, para que sus equipos  progresen dentro de la compañía, aunque esto suponga dejarlas ir de su equipo o incluso que puedan llegar a tener un mejor posicionamiento que aquel que ha sido su manager.

Es evidente que muchas empresas prefieren apostar por la vía rápida, es decir, como no sé lo que tengo “dentro de casa” y como además debo invertir en formación para su desarrollo, mejor voy al “concesionario” y me llevo el coche que me gusta, con todos los extras, presuponiendo que siempre funcionará mejor que lo ya que tenía. El problema es que cuando esto se produce y además te equivocas, como empresa acabas de lanzar un mensaje interno con un cartel grande que dice: “NO CUENTO CONTIGO, NO CONOZCO NI TUS INQUIETUDES, NI A DONDE PODRÍAS LLEGAR (y si lo conozco no me interesa), ASÍ QUE, SI ESTÁS BUSCANDO NUEVAS OPORTUNIDADES, BÚSCALAS FUERA DE AQUÍ”. No nos engañemos, los procesos están repletos de estas personas que buscan una salida, que huyen, que disparan a diestro y siniestro, a cualquier anuncio que se les cruce, aspecto que nos lleva directos al segundo factor que quiero destacar.

Publicación de ofertas vagas e imprecisas, en muchos casos intencionadamente, para atraer un mayor número de candidaturas a una vacante genérica. Otras veces, el motivo es no tener desarrolladas por parte de la empresa las descripciones de puesto de trabajo. Es primordial  asegurarse no sólo de contar con ellas sino de que estén actualizadas en contenido, responsabilidades presentes y futuras, proyectos, roles a desempeñar y objetivos. Esto puede sonar bastante básico, pero he visto procesos donde existen verdaderas carencias en este sentido, muchas veces por falta de consenso o de visión de lo que se quiere o se necesita. Si esto es así internamente, imaginaros cuando el proceso lo pones en manos de un tercero, mejor le damos una bola de cristal y que salga el sol por donde pueda.

La tercera causa, es la necesidad de compilar un «perfil de éxito«. Es decir, ¿conocemos qué habilidades son necesarias para poder desempeñar las funciones descritas? ¿qué competencias dominan los perfiles de éxito de nuestra empresa en puestos similares? ¿qué valores prevalecen en la cultura de nuestra empresa y son nuestra identidad? Una cosa es segura, ningún “headhunter”, ni el más experto y experimentado del mercado, sabrá mejor que la propia empresa cuáles son sus perfiles de éxito y qué características cumplen esas personas, más allá de sus conocimientos y habilidades técnicas. Siguiendo con el símil anterior, si la propia compañía no es capaz de identificar estos aspectos, cuando dejemos esto en manos de un tercero, además de la bola de cristal, esperemos que tenga en su oficina, la “piedra filosofal” que transforma cualquier metal en oro.

Por último, supongamos que todo lo anterior se ha hecho a la perfección y además, hemos logrado atraer “sólo” a aquellos candidatos que consideramos cumplen todos nuestros requisitos.

Vamos al siguiente apartado. ¡Nada podría salir mal ahora!

El CV y las Tablas de la Ley

Muchas son las imágenes donde se ve a Moisés con los Mandamientos escritos sobre piedra. La piedra representa la fiabilidad, el material que garantiza que lo escrito permanecerá inalterable en el tiempo. Tengo la sensación que, ya sea por cumplir unos plazos o porque asumimos en lugar de investigar y cotejar, pensamos que los CVs también están escritos sobre piedra. Hoy en día, más del 50% de los procesos de selección son gestionados a través de LinkedIn como canal. Parece un camino barato, pero ¿produce mejores contrataciones? Muchas empresas piensan que sí, pero es difícil saber si todo lo que se dice es cierto porque no siempre se verifica. Damos por buenos todos esos títulos y puestos sugerentes que allí vemos, algunos parecen escritos por Lope de Vega, “Gurú de la Creatividad”, “Social Media Sensei”, “Nómada digital”. Ni LinkedIn ni cualquier otra fuente de reclutamiento no garantiza ni se hace responsable de la veracidad de los datos pero seguimos valorándolo como “escrito sobre piedra”. Os aconsejo ver la película “Jefa por accidente”, que sin olvidar que es una película, bien podría ser un ejemplo real, donde se pone de manifiesto que un buen CV sigue siendo donde nos jugamos gran parte del éxito o fracaso en un proceso, pero que puede distar mucho de lo que somos profesionalmente (no entremos en pánico, a los médicos se les exige estar colegiados y presentar publicaciones y referencias)

En el proceso de entrevista es donde se toman las decisiones finales, aunque previamente puede haberse pasado algún test o prueba. Tenemos un tiempo limitado para valorar algunas habilidades del candidato y repasar su historial, retos, logros, dificultades, formación, etc. Siento un respeto enorme por las personas que hacen este trabajo, hoy más que nunca. El proceso ha cambiado también poco y en ese intercambio personal, no podemos evitar el sesgo humano. Seamos honestos. Hoy en día vemos a verdaderos candidatos que son expertos en entrevistas. Personas que conocen todas las preguntas y cómo reaccionar. Además, los puestos son cada vez más complejos, requiriéndose habilidades y conocimientos muy diversos, a veces con un grado de tecnicismo que no es valorado en las entrevistas.

Es cierto que podemos averiguar mucha información relativa al conocimiento, incluso podríamos observar ciertas habilidades pero, aunque actualmente se esté posicionando el Big Data, los analytics en Recursos Humanos, estamos lejos de que el proceso de reclutamiento, tenga un enfoque basado en datos analizados y objetivos. Necesitamos desesperadamente nuevas herramientas. La ciencia de datos todavía está en su infancia cuando se trata de reclutar y contratar. Otro problema es que pocas empresas recopilan grandes volúmenes de datos y además éstos no son compartidos. Es decir, el propio candidato sigue siendo la mayor fuente de información para aquellos que seleccionan.

Además, existe otro problema mayor, todos los enfoques analíticos para elegir candidatos son retrospectivos, en el sentido de que se basan en resultados que ya han sucedido.

Entonces… ¿qué hacemos? ¿qué te propongo? ¿qué propones? ¿cómo podemos hacer que la selección sea más exitosa y objetiva?

En mi siguiente entrada te cuento cuál es para mí el camino a seguir. Puedes hacer click aquí. 

Un interés común. Dos partes. Múltiples variables.

Podría valer como aproximación al concepto de proceso de selección desde un enfoque minimalista, donde el interés común y las partes que lo forman están identificadas. En cuanto a las variables, serían todas aquellas situaciones que pueden llegar a producirse a lo largo del proceso; unas dependerán de tus acciones, otras en absoluto, pero conocerlas y saber cómo afrontarlas contribuirá a aportar una ventaja competitiva frente al resto de candidatos.

Es fundamental que se tome conciencia de la importancia que tienen todas y cada una de las fases de un proceso de selección. En ocasiones, ya sea por desconocimiento, falta de información y/o motivación, tienden a cometerse una serie de errores (algunos con más trascendencia que otros) que provocan que la balanza siempre se incline en nuestra contra.

Confieso que mi primera opción era orientar este artículo hacia los pasos que deben seguirse para afrontar con éxito un proceso de selección; hablar acerca de esas reglas no escritas que deben interiorizarse y ponerse en práctica cada vez que iniciamos una búsqueda de empleo. La razón por la cual cambié de idea es sencilla: actualmente, cuarenta millones de publicaciones en internet hablan exactamente de lo mismo.

Entonces, si con toda la información disponible en la red continúan cometiéndose fallos que suelen terminar pagándose muy caros ¿por qué no enfocar el artículo desde la perspectiva contraria? ¿Y si la clave estuviera en hablar de lo que no se debe hacer? ¿Ayudaría para reconocer los principales errores que se cometen en las diferentes etapas del proceso y generar el efecto contrario?

Por esto, en las próximas líneas vas a encontrar una especie de manual de malas prácticas. Contiene una serie de recomendaciones que no te van a facilitar las cosas en las próximas búsquedas de empleo que emprendas. De hecho, van a asegurarte un rotundo fracaso. Por ello, te invito a que prestes mucha atención a todos y cada uno de los consejos que estás a punto de leer para que, por favor, en los próximos procesos de selección en los que participes me lleves completamente la contraria.

A partir de aquí haz justamente lo contrario a lo que leas y recuerda: cualquier parecido con la realidad es mera coincidencia

Primera Regla de oro: Mantén tu currículum desactualizado

Da igual los años que lleves sin modificar tu currículum, que el número de móvil que aparezca sea erróneo o que indiques que vives en Albacete cuando llevas dos años residiendo en Madrid. Ídem para tu dirección de correo electrónico. Si tu_morenitoh_loko@buwa.es  te gusta y funciona correctamente, ¿Por qué cambiarla por otra que aporte una imagen más profesional?

Se vuelve a lo vintage, apuesta por tu CV de 1903

Respecto a su contenido, cuantas más páginas tenga, mucho mejor, y siempre en orden cronológico, de los datos más antiguos a los más recientes. Recuerda reflejar todas tus experiencias laborales, incluso las que se cuentan por días u horas. Ten por seguro que la persona que evaluará tu candidatura otorgará más valor al número de trabajos que has tenido que al tiempo que has permanecido en ellos.

En cuanto a tus perfiles digitales creados en redes sociales y plataformas de empleo, actúa de manera similar. No te preocupes si la información profesional que aparece difiere con la reflejada en tu currículum. A fin de cuentas, siempre dispondrás de tiempo para explicarlo en futuras entrevistas.

¡Fuego a discreción!

Recuerda: a cuantas más vacantes te inscribas, mayor porcentaje de éxito.

Por eso, debes postular al mayor número de ofertas de posibles, preferiblemente, sin establecer ninguna pauta relacionada con tu experiencia previa, formación académica, habilidades requeridas para el puesto, y un largo etcétera. El método que te propongo es sencillo:

• 1º: Sueña a lo grande: antes de aplicar a un empleo, pregúntate: ¿Realmente mi perfil se ajusta al puesto? ¿Cumplo con todos los requisitos que aparecen en la oferta? ¿Cuento con la formación académica necesaria? ¿Me veo trabajando en esa compañía y ocupando esa posición? Si tu respuesta es negativa a cualquiera de estos interrogantes ¡no lo dudes e inscríbete!

• 2º. Desajusta tu perfil profesional al puesto: procura que la experiencia y habilidades profesionales que aparecen en tu currículum y perfiles digitales apenas guarden relación con la vacante de empleo a la que te inscribes, resaltando la experiencia laboral que difiera con las funciones requeridas y desechando del mismo, o dejando en un segundo plano, aquellos trabajos que estén relacionados con el puesto al que optas.

En definitiva, NO apliques ningún tipo de criterio. La pérdida de tiempo, energía y la frustración que puedes llegar a sentir son los “efectos secundarios” presentes (y obligatorios) en cualquier búsqueda de empleo.

«Tira» a lo que sea, seguro que aciertas

No examines la oferta de empleo

Un vistazo rápido será más que suficiente. Si dispones de tiempo, puedes leerla entera pero en absoluto analices a fondo el anuncio de empleo. Piensa que, aunque pudieras estar pasando por alto aspectos que no encajasen con las características de la nueva oportunidad laboral que estás buscando tales como: funciones del puesto, porcentaje de jornada, turnos, salario o disponibilidad de incorporación, siempre es mejor que te inscribas y en caso de que recibas la llamada del entrevistador, dediques los primeros minutos de la llamada a resolver tus dudas con él.

www.mantentedesinformado.com

Vivimos en un mundo hiperconectado con acceso instantáneo a infinidad de fuentes de información. Razón de más para ser conocedores de la gran mayoría de empresas del sector al que pertenecemos o hacia el que queremos dirigir nuestra carrera profesional.

Por este motivo, antes de aplicar a una oferta de empleo, no es necesario que consultes la web de la compañía para conocer su actividad, ni que te informes de su misión, visión y valores, o mucho menos que chequees su presencia en redes sociales y prensa. El conocimiento general de la organización del que ya dispones te será más que suficiente para afrontar con éxito futuras etapas del proceso.

¡I – guá – la – te! Sé un@ más

Es probable que, antes de validar tu inscripción, la compañía que publica la oferta quiera ampliar su conocimiento sobre tu candidatura y te solicite una información adicional en forma de prueba de nivel, test psicotécnicos o simplemente preguntas que van a servir como termómetro para medir tu motivación y/o adecuación al puesto de trabajo ofertado.

En este caso, recuerda que tus respuestas van a ser analizadas por miembros del Departamento de Recursos Humanos/Personas/Felicidad de la empresa en la que quieres trabajar. Por eso, cuanto menos “ruido” hagas y más desapercibido pases, mejor. Mi consejo es que mantengas un perfil bajo, que te limites a responder exactamente a lo que te preguntan (sin aportar ningún tipo de valor adicional) y seas cauteloso a la hora de exponer tu interés y motivación por la vacante.

No sobresalgas

Killer Unimportant questions

Mención especial para las killer questions: una serie de preguntas que aportan datos de interés sobre tu perfil y sirven para realizar la primera criba dentro del proceso.

Sea cual sea el tipo de información requerida, recuerda que lo importante es responder a las preguntas, aunque se descuide levemente el contenido de las mismas. El tono de tu mensaje, la concisión y la claridad a la hora de redactar las respuestas, las faltas de ortografía… son aspectos que suelen pasarse por alto y no inciden directamente para que tu candidatura continúe entre las preseleccionadas para continuar en el proceso.

Si te bloqueas, no te preocupes, respuestas como: “no tengo experiencia pero aprendo rápido”, “debéis contar conmigo porque soy el mejor”, “en mi cv tienes toda la información”, “eso prefiero comentarlo en la entrevista” o “mi banda salarial es la máxima posible” te sacarán rápidamente del apuro y te asegurarán el pase a la siguiente fase del proceso.

Ante todo, te recomiendo que no respondas al teléfono hasta el segundo o tercer contacto telefónico por parte del departamento de RRHH/ Personas/Felicidad. Una vez contestes la llamada, la acústica es lo de menos: dan igual las personas que estén a tu alrededor, que tu perro ladre o que en el lugar donde estés la cobertura brille por su ausencia.

Si te encuentras trabajando, es preferible que no atiendas la llamada hasta que termine tu jornada, antes que comunicárselo al entrevistador y establecer una franja horaria para la realizar la entrevista.

Para romper el hielo, hay un truco infalible: comienza preguntando ¿de qué empresa me llamas? continúa con un no me suena, ¿para qué puesto sería? y remata con un ¿Cuánto pagáis?

Durante la llamada, al igual que en el punto 5, mantén en todo momento un perfil bajo, un tono de voz neutro y tómate tu tiempo para contestar a lo que te pregunten, sin preocuparte por responder con demasiados monosílabos o por los silencios incómodos que puedan llegar a ocasionarse. A fin de cuentas, se trata de una llamada informal y es en la entrevista presencial, y no ahora, donde deberás mostrar todo tu potencial.

Una vez finalizada la entrevista telefónica, y en caso de que continúes en el proceso, dispondrás de unos días de transición hasta que realices la entrevista presencial.

Recomiendo que utilices esos días para relajarte y estar tranquilo y que bajo ningún concepto te prepares para tu entrevista.

Acciones como ubicar la dirección de la empresa y calcular el mejor trayecto desde tu domicilio, investigar la compañía, analizar a fondo el puesto de trabajo al que optas, repasar a conciencia tu perfil profesional, entre otras, únicamente va a ponerte más nervioso y eso te perjudica de cara a la entrevista presencial.

El día D: La entrevista presencial

Seguramente, contarás con poco menos de una hora para demostrar que tu candidatura es la que más se ajusta al puesto. Por eso, es fundamental que asimiles y lleves a la práctica las siguientes recomendaciones:

• Sal de casa con el tiempo justo: si te afecta la hora punta de tu ciudad o te surge un contratiempo en el camino que impide que acudas puntual a tu cita, no pasa nada. La persona responsable del proceso lo entenderá y te recibirá con la mejor de sus sonrisas cuando llegues.
• La llegada: dirígete a la recepción de la empresa sin presentarte y comunica que tienes una entrevista de trabajo. Cuando te pregunten con quién, si no lo recuerdas, responde “con Recursos Humanos” y espera sentado a que vengan a por ti.
• Dress code: debes permanecer fiel a tu estilo y acudir a la entrevista con la ropa que más te identifique y con la que te sientas más cómod@. Si piensas que la ocasión lo merece y te apetece vestirte de una manera más formal, haz caso omiso al “menos es más” y ponte tus mejores galas. El look que llevaste a la última boda que te invitaron puede servirte de referencia.
• Perfume: junto al dress code, tu fragancia ayudará a la persona que te va a evaluar a formarse una primera impresión sobre ti. Personalmentete recomiendo que elijas una fragancia con un aroma fuerte y denso, con la que te hagas notar. Ya sabes, de esas que tienen la capacidad de llegar antes que tú a los sitios.
• Móvil: siempre encendido y con el sonido activado. A poder ser, encima de la mesa. Si recibes una llamada/mensaje de texto/notificación… ya sabes lo que tienes que hacer, esto dejará claro al entrevistador/a lo importante que eres.
• Lenguaje corporal: es normal que surjan nervios en una entrevista de trabajo. Por eso, es comprensible que, por momentos, permanezcas con una expresión seria, una postura corporal rígida y no mantengas el contacto visual con la persona que te está evaluando. Estas acciones suelen pasarse por alto y no juegan en tu contra, ni incluso optando a un puesto en el departamento comercial de una compañía.
• Ensalza tus fortalezas y reduce al máximo tus debilidades: debes proyectar una imagen que “enamore” a la persona que te está evaluando, aunque esté distorsionada y se parezca poco o nada a cómo eres en realidad. Para ello, puedes basar la entrevista en presumir de lo buen@ que eres y en todo lo que has logrado durante tu trayectoria profesional.  Cuando llegue el momento en que te pregunten por tus debilidades y cómo mejorarlas, echa balones fuera y continua con tu modesto discurso. ¿Debilidades? ¡ninguna! como mucho comenta que eres demasiado perfeccionista. Recuerda que siempre se contrata al perfil profesional y nunca a la persona.
• Miente, casi tod@s los hacen: no hay nada malo en colar entre tus respuestas alguna mentira cuando te pregunten sobre tu formación académica, antiguos empleos y duración en los mismos, el tipo de funciones que realizabas, los programas que utilizabas y un largo etcétera. No tienes nada que perder y pocas veces se darán cuenta. Si te preocupa que, llegado el momento, puedan contrastar la información, calma. Eso de pedir referencias es una leyenda urbana extendida por los profesionales de Recursos Humanos.
• Critica a tus anteriores empresas: si no guardas un buen recuerdo de alguna de las empresas en las que has trabajado es tu momento para desahogarte y exponer tus motivos. Consejo para bordar este punto: cuanto más detalles aportes, mejor. Si quieres “ir a por matrícula de honor” da nombres y apellidos de las personas que generaron tu malestar.
• Desaprovecha la oportunidad: los momentos finales de la entrevista suelen destinarse tanto a resolver las posibles dudas que hayan podido surgir durante la reunión como a otorgar la palabra al candidat@ para que, si quiere, pueda realizar un tipo de “alegato final” exponiendo las razones por las cuales cree que debería ser la persona seleccionada. Mi recomendación es que desestimes ambas opciones. De lo contrario, podrían pensar que eres una persona dubitativa y/o reivindicativa además de alargar la entrevista de manera innecesaria, recuerda ¡es una trampa!

Tras la entrevista: contacta, recontacta y vuelve a contactar

Sin respetar el plazo de deliberación que maneje la compañía, del que fuiste informad@ al finalizar la entrevista presencial, intenta agotar todas las vías de comunicación posibles para comprobar si has resultado ser la persona seleccionada para el puesto, procurando que el contenido del mensaje vaya adquiriendo cada vez un tono más agresivo.

Si, lamentablemente, no has resultado ser la persona más idónea para el puesto, asegúrate de expresar tu malestar y dejar constancia de tu enfado tanto en tu círculo cercano como en redes sociales. De esta forma, además de cerrarte las puertas de esa empresa en cuestión de manera indefinida, quizá logres que tu perfil sea más que conocido entre las empresas más punteras de tu sector.

Este será el resultado esperado si sigues las recomendaciones anteriores

Y ahora, volviendo a la realidad, seas candidat@ o entrevistador/a me encantaría conocer tus experiencias o tips en los procesos de selección que hayas realizado ¿has experimentado  alguna vivencia de las que he comentado? ¿cómo orientas los procesos de selección que lideras o en los que participas?

En la actualidad, resulta una obviedad afirmar que los departamentos de Recursos Humanos – Personas – Felicidad (como prefieras) tienen la obligación, como cualquier otro, de centrarse en aquellas funciones que aporten un valor añadido a la compañía impactando directamente en la consecución de los objetivos de negocio.

La globalización, las nuevas tecnologías, la convivencia generacional y el incesante ritmo del mercado laboral hacen que las empresas deban transformarse y evolucionar hacia nuevas políticas internas que integren todos y cada uno de estos cambios de manera ágil y constante. Tenemos que ser conscientes de que estamos inmersos en una continua reinvención sin precedentes.

Es importante recordar que Recursos Humanos – Personas – Felicidad – etcétera, es un área estratégica dentro de la organización; es el nexo de unión entre los objetivos de la compañía y sus necesidades, así como de las necesidades y nuevas peticiones del personal que las integra.

Cualquier política o cambio a nivel de gestión empresarial para adaptarnos a los nuevos modelos de trabajo tecnológicos, hiperconectados, democráticos, ágiles, flexibles y adaptables impactan directamente en la productividad de nuestros colaboradores con el consiguiente impacto directo en nuestras cuentas de resultados.

¿Y cuáles son las iniciativas que actualmente están de moda y que deberían ser un “must” para cualquier área de Recursos Humanos/Personas/Felicidad etc.?

• Responsabilidad Social Corporativa
• Programas de desarrollo continuo y movilidad interna
• Búsqueda de la excelencia operativa del negocio
• Conciliación y flexibilidad
• Igualdad
• Negociación con nuevos partners
• Desarrollo local e internacional
• Employer branding, atracción y fidelización de talento
• Transformación digital de las organizaciones
• y un largo etcétera . . .

Para que nuestra función pueda hacer frente a estas líneas de una manera eficiente, ágil y eficaz es necesario descentralizar aquellas áreas que no representen el core de nuestro  negocio; dejarnos de ocupar de todo aquello que no impacta directamente en la productividad de nuestras personas, en el desempeño de nuestros equipos, en definitiva dejar de hacer lo que cualquier empleado considera un “must” como empleado.

Centrándonos en el ámbito de reclutamiento y selección, todos conocemos el uso de consultoras, ETT´s, outsourcing, headhunters que pueden gestionar volumen o perfiles a los que por especialización nuestras áreas internas no llegarían o errarían.

De esta manera, como comenzaba el artículo, podemos centrarnos en las funciones que realmente aportan valor al negocio e impactan directamente en la cuenta de resultados de la organización.

¿Pero, y si este servicio está dentro de tu compañía?

Yendo un paso más allá, en el ámbito de selección ante procesos de selección masivos y recurrentes de un mismo perfil (esto sucede por ejemplo en entornos productivos, redes de retail de grandes empresas, compañías de call center, etc.) la solución más eficiente y estratégica es lo que conocemos como in-plant.

In-plant, una persona u organización externa que funcione como partner directo dentro de tu propio área, viviendo tu mismo día a día, hablando tu idioma, implicado en los objetivos y adelantándose a las necesidades más operativas del negocio sin “ocupar” un “Head Count” de nuestro área de Recursos Humanos/Personas/Felicidad etc. para que ésta se pueda centrar en aportar valor a la compañía y en ser un aliado estratégico (un auténtico “Business Partner”)

Objetivamente, si lo medimos en tiempo:

¿Cuánto tiempo ocupa un proceso de selección de un perfil operativo a un área de selección interna?

• Descripción de puesto de trabajo : 30 minutos
• Seleccionar, contactar, publicar, negociar los portales de empleo: 30 minutos
• Cribado y reclutamiento: 500 minutos
• Selección de 10 mejores y 5 finalistas: 100 minutos.
• Convocatoria y selección de 5 finalistas: 450 minutos.
• Convocatoria y selección de dos candidatos finalistas: 120 minutos
• (Si solicitamos referencias, pruebas): 40 minutos
• Decisión final y comunicación de los perfiles no seleccionados: 50 minutos
• TOTAL: 1320 minutos; 22 horas

¿Cuánto tiempo ocupa un proceso de selección de un perfil operativo si lo externalizamos?

• Descripción de puesto de trabajo: 30 minutos
• Entrevista de 3 personas finalistas: 90 minutos
• Decisión final y comunicación a responsables: 30 minutos
• TOTAL: 140 minutos; 2.5 horas.
• AHORRO: 19,5 horas

A ese tiempo además del coste salarial del o de los trabajadores que realizan estas funciones hay que sumar los costes asociados de fuentes de reclutamiento, pruebas profesionales, psicotécnicas, de idiomas, prevención de riesgos entre otras…

Estamos hablando de un ahorro de costes de aproximadamente del 34%. Si a esto le sumas la posibilidad de contar, mediante in-plant, de partners aliados integrados en tu compañía y formados y comprometidos de acuerdo a tus necesidades y valores, conseguirás incrementar los ratios de productividad de tu departamento en cuanto a funciones “must” y conseguir un servicio global 100%  focalizado en los objetivos estratégicos de tu empresa.

¿Tú que opinas? ¿Recomendarías (o no) alguna empresa para externalizar esta clase de funciones?

¡Gracias por tus aportaciones!

Sería una gran pena comprobar que, si lanzáramos esta pregunta entre los mismos profesionales del ámbito de los Recursos Humanos, serían muy pocos los que responderían de forma correcta.

¿Por qué una palabra que tanto se utiliza, es en el fondo tan desconocida? ¿Por qué a veces es empleada de forma banal y trivial, y no es respetada como se merece?

Desde mi punto de vista, el que este término esté en boca de todos y se emplee en variados contextos, no le hace ningún favor. El que este vocablo sea utilizado para designar todo tipo de actividades, por asesores en programas de televisión etcétera ha provocado una gran confusión.

Por desgracia, el Coaching se ha desprestigiado últimamente en las empresas debido en buena medida a lo comentado anteriormente y a lo que Jose Mª Buceta denomina (en su libro “Psicología del Coaching: ¡Basta ya de Cuentos Chinos!”) “estafadores emocionales” (a esos individuos que juegan con las personas, describiéndoles el coaching como la panacea a todos sus males).

En mi opinión, esa desvalorización también tiene su origen en la existencia de personas que se autodenominan Coaches y que ni siquiera pasan la ITV mental mínima (utilizando la expresión del primer autor que en España escribió un libro sobre Coaching: Javier Cantera).

A veces, dicho desprestigio, también procede, desde mi punto de vista, de una mala utilización de esta herramienta, al no respetarse la libertad y confidencialidad del coachee por parte de algunos departamentos de RRHH que obligan a sus directivos a formar parte de estos procesos de desarrollo, sin una voluntad plena.

Lo lamentable de todo esto es que, como en otras ocasiones, están pagando justos por pecadores.

La clave del Coaching (como afirma Isabel Aranda en su libro “Psicología para Coaches”) consiste en acompañar a una persona, a que ella misma encuentre las respuestas que necesita, para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto el enfoque del Coaching es Constructivista, ya que concebimos a los seres humanos como individuos en continuo desarrollo y crecimiento. Serán las preguntas poderosas que le formule su coach, las que harán reflexionar al coachee y ampliar su mirada para, en base a eso, proponerse su propio plan de acción, pues no hay nada que nos comprometa e implique más que ser nosotros mismos los que nos planteemos “qué hacer y cómo hacerlo” para conseguir nuestros retos.

El Coaching no es terapia, es una metodología que se utiliza con personas sanas y tampoco consiste en dar consejos. Si realmente hay algo, que identifica y diferencia esta metodología de otras, es la neutralidad y no directividad del coach, que no aporta a su coachee en su proceso de desarrollo, ni su perspectiva, ni sus propias soluciones.

Creo firmemente que la herramienta del Coaching cuenta con un gran poder para transformar a las personas cuando es bien utilizada y por buenos profesionales.

Es responsabilidad de los que llevamos a cabo procesos de coaching prepararnos sobre todo en habilidades interpersonales (escucha activa, empatía, madurez emocional, respeto, etc) y fomentar nuestro propio crecimiento personal, ya que no es profesional trabajar con los demás si previamente no nos hemos trabajado a nosotros mismos.

Me encantaría conocer tu opinión sobre el Coaching ¿conoces algún Coach que recomendarías?

La selección de directivos ha sido tradicionalmente un ámbito poco permeable a los cambios. Surgió en Estados Unidos a mediados de los años 40, en un momento en que, tras la Segunda Guerra Mundial, realmente escaseaban los candidatos con habilidades directivas. Desde entonces encontramos básicamente el mismo paradigma derivado de diferentes causas; en resumen, falta de talento para cubrir posiciones especializadas.

En sus casi 75 años de historia, el único fenómeno capaz de mover las bases del sector había sido la irrupción de las plataformas online. Hasta ese momento, el negocio se basaba en la capacidad de las firmas de headhunting para identificar, con nombre y apellidos, a los candidatos más adecuados para cada cliente y posición. La llegada de plataformas como eConozco, Neurona, Xing, Viadeo y LinkedIn cambió para siempre la forma de buscar y contactar personas.

Pero no cambió la forma en que se decide a quién incorporar para una posición directiva. En la decisión final, la entrevista presencial era, es, la guinda final de todo proceso de selección. Ocupa por tanto un lugar privilegiado en el proceso selectivo. Hasta ahora, headhunters, candidatos y empleadores habían defendido a capa y espada la necesidad de ver, tocar y sentir al interlocutor sin pantallas interpuestas. La sensación frente a la razón. Lo subjetivo, las primeras impresiones, las preferencias inconscientes, la afinidad personal, la empatía, la comunicación no verbal… han sido tradicionalmente barreras infranqueables para cualquier posible sustituto de la entrevista presencial.

En la decisión final, la entrevista presencial era, es, la guinda final de todo proceso de selección.

Curiosamente, la videoconferencia cumplirá en abril de 2020 la friolera de 56 años. En los últimos años, ya con mejores redes de telecomunicaciones y la expansión de multitud de soluciones, sí ha servido como herramienta de cribado previo, ahorrando costes al disminuir la necesidad de viajar para conocer candidatos geográficamente distantes del centro de trabajo. En este sentido, también la selección internacional se ha visto beneficiada de la tecnología, acercándonos candidatos localizados en cualquier parte del mundo. A pesar de su longevidad, nunca ha conseguido ocupar un lugar predominante en la decisión final de los procesos de selección de directivos.

Pero la realidad impone cambios y el COVID-19 ha conseguido lo que no consiguieron las grandes empresas tecnológicas. La entrevista presencial ya no forma parte de la decisión, al menos por el momento. Así, el peso de la decisión recae ahora en el resultado de la video-entrevista. Por supuesto, hay muchos aspectos en común con la entrevista presencial, especialmente en el fondo (job description, perfil hard/soft, conocimiento del negocio, etcétera). Sin embargo, se incorporan algunas variables que debemos tener en cuenta al abordar una entrevista en remoto.

Hay mucha información sobre cómo un candidato debe afrontar la entrevista, pero no tanto sobre cómo lo debe hacer el entrevistador. Aquí tienes 10 consejos para tener éxito:

1. Preparación previa. Elegir la tecnología, asegurar que el candidato tiene acceso a la misma, conocer su usuario, crear la reunión, enviar la convocatoria, confirmar con el candidato que todo está bien… y tener un plan B (otro medio de videoconferencia) y un plan C (teléfono) por si falla lo previsto. Por supuesto, debemos tener a mano y bien localizados todos los datos de contacto de la persona con quien estamos citados.
2. Tecnología. Fundamental, debemos conocer bien la herramienta para gestionar posibles imprevistos. Los problemas más habituales son la dificultad para acceder en la hora prevista, las actualizaciones inoportunas de nuestro ordenador, olvidos de la contraseña y fallos en la conexión de internet. Conoce a fondo la herramienta para poder ayudar al candidato si tiene problemas. En este sentido, es importante haber usado alguna vez diferentes dispositivos y, si se puede, distintos sistemas operativos; Windows, iOS, Android con frecuencia suponen distintos modos de proceder.
3. Entorno. En la medida de lo posible, busca un lugar con fondo plano. Si no es posible, que tenga las menores distracciones posibles.  Evitaremos perder la atención de nuestro interlocutor. También deberíamos probar con nuestro dispositivo a diferentes alturas y posiciones antes de conectarnos, para saber qué imagen estamos proyectando. Cuida la iluminación.
4. Asegurar la comunicación. Preguntar si se nos escucha/ve bien al principio de la reunión, o ante cualquier gesto de incomprensión o malestar. Adaptar el discurso, éste debe ser más breve, sencillo y conciso. Ser flexibles con los “imprevistos caseros”. Seamos pacientes ante posibles irrupciones en pantalla de familiares, distracciones o circunstancias derivadas de compartir casa. Hay que mantener la objetividad, difícilmente se replicarán esas circunstancias en la oficina…
5. Transmite con la mirada. Recuerda que cuando miras la cara de tu entrevistado, la mirada en su pantalla se inclina hacia abajo. Para transmitir confianza localiza la cámara de tu dispositivo y esfuérzate por mirarla. El esfuerzo merecerá la pena, la persona sentirá que miramos directamente a sus ojos.
6. Concentración. Cierra tu correo electrónico, desactiva las notificaciones, silencia el móvil. Al igual que en una entrevista presencial, dediquemos el 100% de nuestra atención a la persona que tenemos delante.
7. Puntualidad. Más importante si cabe. Si en la oficina tenemos colaboradores que nos pueden echar una mano en la recepción y atención de la persona, aquí lo que encontramos es a una persona mirando su pantalla sin saber el motivo del retraso…respetemos el tiempo y el esfuerzo de nuestros candidatos.
8. Gestiona el tiempo. Reserva 15-20 minutos más respecto a la duración prevista para la entrevista. Cuando la tecnología se pone en contra el reloj corre más rápido y… ¡te quedarás sin tiempo para preguntar/contar aquello que era tan importante!
   Naturalidad. Seamos nosotros mismos, debemos gestionar la reunión y contar nuestro proyecto igual que si tuviéramos a la persona delante.

Y ahora . . .  me encantaría conocer tu opinión tanto como entrevistado como entrevistador ¿cómo estás viviendo las entrevistas o procesos de selección durante esta crisis?